Wettbewerbsüberlegene Geschäftsmodelle entwickeln

Die Entwicklungen der ICT und die damit verbundenen Konvergenzeffekte gehen weiter. Die Kombinationen, die sich aus diesen Neuerungen ergeben, eröffnen Chancen für neue Services und überlegene Geschäftsmodelle. Effizienz- und Wertschöpfungssteigerungen, die Verbreiterung der Produkte- und Dienstleistungspalette sowie ein besserer Kundenservice folgen daraus. In einigen Fällen können vorhandene Möglichkeiten selbst ausgeschöpft werden – in anderen nur in der Form strategischer Allianzen.

Die Herausforderung

Seit Jahrzehnten spricht man von konvergierenden Technologien und Märkten. Die sich dahinter verbergenden Erwartungen sind bisher nicht eingetreten. Nun naht sie schleichend und wird in verschiedenen Bereichen Realität. Bisher tragende Produkt- und Servicebereiche verlieren an Bedeutung. Andere entwickeln sich zu lukrativen Geschäftsfeldern. Google, eBay, Yahoo, Skype und weniger bekannte Beispiele belegen, wie schnell bisher tragende Geschäftsmodelle ins Wanken kommen.

Daneben eröffnen sich innovative Möglichkeiten für branchenübergreifende Services. Ein einzelnes Unternehmen im Alleingang ist überfordert, die entsprechenden Services anzubieten – kann an der damit verbundenen Wertschöpfung nicht partizipieren. In Form von strategischen Partnerschaften hingegen ist man ebenfalls dabei. Man tritt mit einem marktkonformen, voll wettbewerbsfähigen, gut abgerundeten Angebot am Markt auf.

Mit strategischen Partnerschaften tun sich viele Untenehmen nach wie vor schwer. Bisher hat man sich weitgehend auf Einkaufsgemeinschaften beschränkt. Heute kann dank übergreifenden Plattformservices die gesamte Wertschöpfungskette leistungsfähiger und damit wettbewerbsfähiger gestaltet werden.


Wo werden Plattformservices wirksam?

Dank den Fortschritten im Bereich der künstlichen Intelligenz und mobiler Dienste können über Plattformen interaktive Services in verschiedenen Aufgabenbereichen bezogen werden wie:

• Input für Planungs- und Entscheidungsprozesse

• Aus- und Weiterbildungshilfen

• Instrumente der Transport-, Materialhandhabungs-, Lager-, Konservierungs- und Prüftechnologien für die Eingangs- und Ausgangslogistik

• Interne Operationen begleitende, prozessorientierte Hilfs-, Informations- und Ausbildungsfunktionen

• Multimediale Services für Marketing & Vertrieb (CRM-Media-Services), die dem Kunden während 7 Tagen 24Stunden zur Verfügung stehen

• Diagnose- und Prüftechnologien für den Kundendienst.

Wie bestehende Optionen nutzen?

Die von Michael E. Porter gemachten Ausführungen zu den Wettbewerbsvorteilen und den Wertketten der Unternehmen haben immer noch Gültigkeit. Was er nicht voraussehen konnte sind die Möglichkeiten, die sich aus übergreifenden Plattform-Services ergeben. Diese verändern die Wertketten in den Bereichen Infrastruktur, Beschaffung, Eingangs- und Ausgangslogistik, Marketing & Vertrieb sowie dem Kundendienst tiefgreifend.

Ein Teil der Wertschöpfung geht auf die Plattform über. Von dort werden die Prozesse im Unternehmen interaktiv unterstützt. Sie lassen sich schlanker, intelligenter und qualitativ besser gestalten.

Je nach Branche und Grösse des Unternehmens machen die interaktiven übergreifenden Services bis zu einem Viertel an der gesamten Wertschöpfung aus. Deshalb stellt sich die Frage, ob, mit wem, wie und in welcher Form sich Ihr Unternehmen an diesen Plattformservices zu beteiligen hat.


Kontakt

Dr. Andreas Würgler
WDP Würgler & Partner
Projektmanagement
Ruttigerweg 4
4600 Olten
Tel. 062 216 61 01
Fax 062 216 86 90
E-Mail: wuergler@wdpmc.ch
Internet: www.wdpmc.ch

Aktionsprogramm gegen die Krise - die richtigen Antworten finden -

Seit Oktober 2008 hat sich die ökonomische Welt fundamental verändert. Nichts ist mehr wie früher - es gilt unter den neuen Finanz- und Nachfragebedingungen schnellstmöglich tragfähige Antworten zu finden.

1. Ausgangslage

Bis September 2008 habe ich mich zusammen mit meinen Partnern mit unseren Schwerpunktthemen Unternehmensentwicklung, neue Geschäftsmodelle sowie Innovationsmanagement unter Berücksichtigung einer mir gut vertrauten und relativ stabilen Nachfragekonstellation befaßt. Mit dem Konkurs von Lehman Brothers hat sich die Struktur der Nachfrage der privaten und öffentlichen Haushalte sowie der Unternehmen schlagartig verändert. Die Folgewirkungen der Krise werden uns die nächsten paar Jahre begleiten. Mit noch so großen Konjunkturpaketen wird der Staat nicht in der Lage sein, den durch die Finanzkrise ausgelösten Nachfrageausfall voll auszugleichen. Unternehmen sind gezwungen, sich auf die neue Nachfragesituation einzustellen, wollen sie nicht einen bedeutenden und eventuell gar existenzgefährdenden Ressourcenverzehr in Kauf nehmen.

In den letzten Monaten haben wir Firmen bei der Erarbeitung von Aktionsprogrammen unterstützt. Gestützt auf dem gewonnenen Erfahrungshintergrund habe ich zwischenzeitlich eine Standard-Methodik entwickelt. Diese ermöglicht es, effizient und qualitativ gute Antworten auf die Herausforderungen zu finden.

Die Praxis hat gezeigt, daß die Kunst der Aktionsprogramme darin besteht, die Kostensenkungsprogramme mit den offensiven Maßnahmen ideal zu kombinieren. Das heißt Kosten zu sparen ohne wertvolle unternehmerische Ressourcen zu zerstören.

2. Eine bewährte Methodik

Diese sieht wie folgt aus:

• Geschäftsleitungsmitglieder / Führungskräfte schildern dem Experten in Fragen des General Management ihre Sicht der Dinge bezüglich der geplanten Anpassungsmassnahmen in den Bereichen

- Strategie / Geschäftsmodelle

- Einzusetzende Ressourcen

- Führung und Organisation

• Die einzelnen Statements werden unter der Leitung eines Moderators diskutiert und hinterfragt

• Konsenssuche / Redigierung einzelner Statements

• Ableitung von Aktionsprogrammen

• Dokumentation der Statements und daraus abzuleiteter Aktionen.


3. Rolle des externen Moderators/ Nutzen und Zeitaufwand

Der externe Moderator nimmt die folgenden Funktionen / Rollen wahr:

• Vorbereitung / Moderation Workshop / Methodik

• Unbefangener Querdenker / Kritischer Hinterfrager

• Impulsgeber / Einbringen von Erfahrungen aus verwandten Konstellationen

• Koordination / Konfliktmanagement

• Dokumentation

Dank dem fundierten Erfahrungshintergrund und einer bewährten Methodik des Moderators ist die Aufwand-Nutzen-Konstellation einer solchen Unterstützung attraktiv. Der durch die Aktionsprogramme resultierende Nutzen läßt sich vor dem Hintergrund der bisherigen Erfahrungen wie folgt zusammenfassen:

• Der Prozess der Unternehmensentwicklung in der bestehenden Sondersituation wird besser abgesichert

• Die Aktionspläne werden aus einer unvoreingenommenen Sicht unter Berücksichtigung der relevanten Einflussgrössen erarbeitet

• Das heikle Gleichgewicht zwischen Kosteneinsparungen (defensiv) und offensiven Massnahmen wird sichergestellt. Es werden keine für die Unternehmensentwicklung wichtigen unternehmerischen Ressourcen unbedacht vernichtet

• Naturgemäss vorhandene Konfliktsituationen zwischen Geschäftsleitungsmitgliedern werden sichtbar und im Rahmen einer professionell gesteuerten Moderation ausgetragen

• Die Geschäftsleitungsmitglieder werden ihrer Führungsverantwortung voll gerecht.

Wettbewerbsüberlegenheit absichern

- Erfolgsfaktoren zum Aufbau zeitgemäßer Geschäftsmodelle -

“Der Wettbewerb stellt die Weichen zwischen Erfolg und Misserfolg eines Unternehmens. Er bestimmt, welche leistungssteigernden Massnahmen, z.B. Innovationen, eine in sich stimmige Unternehmenskultur oder zügige Implementierung der Strategie, für ein Unternehmen richtig sind. Wettbewerbsstrategie ist das Streben, sich innerhalb der Branche, dem eigentlichen Schauplatz des Wettbewerbs, günstig zu platzieren. Ziel der Wettbewerbsstrategie ist eine gewinnbringende Position, die sich gegenüber den wettbewerbsbestimmenden Kräften innerhalb der Branche behaupten lässt...”

aus Michael E. Porter; Wettbewerbsvorteile, Kapitel 1


Wettbewerbsüberlegenheit und Erfolgsfaktoren

Was machen die Erfolgreichen anders? Diese Frage treibt uns immer wieder um. Wir haben deshalb die Gelegenheit ergriffen – vermittelt durch ein bedeutendes Bankinstitut – zwanzig sehr erfolgreiche Unternehmen (in der Folge kurz „die Erfolgreichen“ genannt) zwanzig hart um die Existenz kämpfenden Firmen (kurz „die Kämpfenden“ genannt) gegenüber zu stellen.

Dabei sollten Erfolgsfaktoren herausgearbeitet werden, die dazu dienen, die Bonität von Unternehmen besser bewerten zu können. Die Ergebnisse haben uns einerseits überrascht, andererseits gewisse Vermutungen bestätigt.

Die für dieses Projekt geleisteten Anstrengungen haben sich gelohnt, ist es uns doch gelungen wesentliche Unterscheidungsmerkmale herauszuarbeiten und daraus Erfolgsfaktoren abzuleiten. Wir sind nun in der Lage, mit einem bescheidenen Aufwand für unsere Kunden wichtige Handlungsempfehlungen abzugeben.

Gleichzeitig ist uns klar geworden, dass es schwierig wenn nicht gar unmöglich ist, Erfolgsfaktoren von außen - anhand eines Kennzahlensystems - automatisiert zu messen.


Die wichtigsten Erfolgsfaktoren listen wir nachfolgend auf und kommentieren sie kurz:

Berechenbarkeit des Managements

Kein Erfolgreicher verfügt über ein Management, das von den MitarbeiternInnen in seinem Verhalten als kaum berechenbar bezeichnet wird. Wie auch immer die Persönlichkeitsstruktur aussehen mag – man geht davon aus, dass das Management in seinem Entscheidverhalten berechenbar ist. Das bringt Ruhe und Verlässlichkeit - MitarbeiterInnen können sich auf die Kernfunktionen konzentrieren. Das ist wohltuend und beflügelt zu überdurchschnittlichen Leistungen.

Geschäftsleitung als Team

Wir haben feststellen können, dass die Erfolgreichen über Geschäftsleitungsmitglieder verfügen, die sich von ihren Persönlichkeitsmerkmalen her ergänzen. Das bedeutet, dass die einzelnen Personen unterschiedliche Charaktere und Fähigkeiten einbringen, sich in ihren Stärken und Schwächen jedoch ideal ergänzen. Geschäftsleitungssitzungen in dieser Konstellation werden auffällig oft als herausfordernd und spannend bezeichnet.

Prozess- versus entscheidungsorientierte Führung

Fast alle Erfolgreichen sind in ihrem Grundverhalten prozessorientiert ausgerichtet. Das betrifft sämtliche Bereiche: angefangen von den Geschäftsprozessen bis hin zum Führungs- und Entscheidungsverhalten. Es gelten einige klare Grundregeln – um diese herum entwickelt sich das Unternehmen auf allen Ebenen stark prozessorientiert.

Gleichgewicht

Von besonderer Bedeutung ist das Gleichgewicht zwischen strategischen und operativen Funktionen. Besonders interessant in diesem Zusammenhang ist das Ergebnis, dass sich fast die Hälfte der Kämpfenden intensiv mit strategischen Fragen auseinandersetzt. Vor lauter Strategiesitzungen kommen sie aber offenbar nicht mehr dazu, die Ergebnisse operativ entsprechend umzusetzen. Die andere Hälfte vernachlässigt die strategischen Aspekte geradezu sträflich.

Bei praktisch allen Kämpfenden ist das Gleichgewicht zwischen strategischem und operativem Denken und Handeln empfindlich gestört. Demgegenüber befinden sich die Erfolgreichen praktisch alle in einem auffällig guten Gleichgewicht.

Eigensinn

Dieses Wort hat in manchem Ohr einen negativen Klang. Es hat sich jedoch gezeigt, dass die Erfolgreichen überdurchschnittlich eigensinnig sind. Sie interpretieren die unternehmerische Konstellation und die relevanten Rahmenbedingungen in ihrem eigenen Sinn. Eine wichtige Grundlage für ein unverwechselbares Profil verbunden mit einem markanten Marktauftritt.

Wobei – der Grat zwischen Eigensinn und Starrsinn ist ein schmaler. Eine Gefahr, die latent vorhanden und daher sorgfältig zu beachten ist. Bekanntlich ist schon manch verdienstvoller Pionier in seinem späten beruflich Dasein an dieser Herausforderung gescheitert.

Chancenverwerter-Kultur

Besonders auffällig sind die Unterschiede bezüglich der Fähigkeit zur Verwertung sich ergebender Chancen. Das Potential sich bietender interessanter Geschäftsperspektiven ist zwischen Erfolgreichen und Kämpfenden nämlich recht ausgeglichen. Der große Unterschied besteht aber darin, ob es gelingt diese gezielt, selbstsicher und mutig auszunutzen.

Hier liegt das große Manko der Kämpfenden. Sie sind derart mit sich selbst und ihrem Existenzkampf beschäftigt, dass die Energien fehlen, um zur kräftigen, von einem gesunden Optimismus getragenen Offensive auszuholen.

Timing-Kultur

Den Kämpfenden fehlt es in diesem Bereich an der notwenigen Geschicklichkeit und vor allem an der Systematik. Man liegt fast immer falsch - zuweilen zu früh, zuweilen zu spät. Der damit verbundene Verschleiß an finanziellen und personellen Ressourcen ist groß. Und das ist doppelt fatal, weil genau diese Ressourcen fehlen, wenn die Zeit für ein Produkt oder eine Dienstleistung wirklich reif ist.

Konzentration aufs Wesentliche

Ein eigentliches Kernproblem der Kämpfenden ist der Mangel an Konzentration auf das Wesentliche. Sie sind offenbar nicht in der Lage, die für sie relevanten Informationen sorgsam herauszufiltern und daraus die richtigen Schlussfol-gerungen zu ziehen. Man kümmert sich um (zu) Vieles, verzettelt sich und wird schließlich entscheidungsunfähig. Man wartet stets auf noch verlässlichere Informationen, will sehen, was der relevante Wettbewerb tut. Hinter einem solchen Verhalten verbirgt sich bereits die Keimzelle des Misserfolges.


Schlussfolgerungen

Die Erkenntnisse der klassischen Betriebswirtschaftslehre wie diejenigen von Michael E. Porter haben nichts an Bedeutung eingebüsst. Es gilt nur, sie den sich stets ändernden Einflussfaktoren eines Unternehmens anzupassen.

Thesenartig lassen sich die Ergebnisse unserer empirischen Erhebungen wie folgt zusammenfassen:

- Lassen wir uns nicht von aktuellen Modetrends und vielgepriesene Heilslehren verleiten

- Seien wir offen für neue Entwicklungen, die wir stets kritisch würdigen und die für uns wesentlichen Elemente berücksichtigen

- Antizipieren wir sie bedarfs- und zeitgerecht, um sie in bestehende Geschäftsmodelle und Geschäftsprozesse einzubinden

- Kombinieren wir sie mit bewährten betriebswirtschaftlichen Erkenntnissen

- Pflegen wir die gewachsene, unternehmenseigene Kultur und leben wir mutig unseren Eigensinn.


Kontakt

Dr. Andreas Würgler
WDP Würgler & Partner
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Effizienteres Management dank intelligenter Vernetzung von Informationen

Innovative Ansätze bei semantischen Systemen ermöglichen qualitativ bessere Entscheide, Optimierung von Führungssystemen und die Entstehung neuer Geschäftsmodelle. Die Grundlage dazu stellt die maschinelle, sinnhafte Vernetzung von Informationen im Kontext organisatorischer Ziele und konkreter Geschäftsprozesse dar.

1. Ausgangslage

Die Komplexität in allen unternehmerischen Belangen nimmt zu. Sie ist eine Folge der wachsenden Vernetzung der Wirtschaft bei zugleich steigender Dynamik, die ohne die Entwicklung der Informationstechnologien gar nie möglich gewesen wäre. Das führt dazu, dass Informationen immer und überall und zu jedem beliebigen Thema verfügbar sind. Information kann elektronisch beliebig häufig reproduziert und schnell verteilt werden. Das alles führt allerdings nicht zu einer Erhöhung der Informationsqualität.

Ganz im Gegenteil: die Allgegenwärtigkeit des PC und der mobilen Endgeräte führen zu einer Flut von Informationen, mit deren Bewältigung Management und MitarbeiterInnen allein gelassen werden. Die schlüs-selwortbasierten Suchmaschinen sind keine wirkliche Hilfe. Sie verbessern nur das Auffinden von Informationen, jedoch nicht deren Qualität. Mehr als 1000 Treffer auf einen Suchbegriff können nicht die gültige Antwort sein.

Management und WissensarbeiterInnen leiden nicht an einem Mangel, sondern an einem Zuviel an Information. Deshalb muss eine Antwort auf die Frage gefunden werden: Welche Information ist in welcher Situation für welche Zielgruppe die richtige und wo ist sie zu finden? Angesichts der Informationsmenge fehlt es zunehmend an der Kenntnis über die relevanten Zusammenhänge, die die Voraussetzung ist, um Informationen zielgerichtet als Entscheidungsgrundlage heranzuziehen.

Während sich fast sämtliche Unternehmensbereiche auf die geänderten Rahmenbedingungen einer globalen, vernetzten Wirtschaft eingestellt haben, wird mit Informationen im Kern noch genauso verfahren wie vor 100 Jahren. Die Frage drängt sich mehr denn je auf: Wie gelingt es, die Qualität von Information durchgängig zu sichern und MitarbeiterInnen ein einheitliches, an den Zielen des Unternehmens ausgerichtetes und dennoch ihren individuellen Anforderungen entsprechendes Verständnis zu vermitteln? Die Antwort darauf muss eine neue Strategie im Umgang mit Informationen geben.


2. Angestrebte Standards in der Sackgasse?

Ich habe mich bereits vor einigen Jahren erstmals mit den Einsatzmöglichkeiten von semantischen Systemen im Unternehmen befasst. Grundlage unserer damaligen Betrachtungen stellten in technischer Hinsicht die klassischen Lösungsansätze dar, wie sie von der W3C-Arbeitsgruppe vertreten und auch von den Grossen wie Oracle, SAP und einer Reihe von kleineren und mittleren SW-Unternehmen angewandt werden.

Sie gehen davon aus, dass zur Implementierung solcher Systeme semantische Metadaten, also Daten, die Daten beschreiben, zu Informationsquellen hinzugefügt werden müssen. Dann können Maschinen die Daten anhand der beschreibenden semantischen Informationen effektiv verarbeiten. Grundlage und Vorläufer dieser Technologie ist XML. Es gilt Daten aus verschiedenen Domains anhand ihrer Eigenschaften und Beziehungen zu anderen Daten zu klassifizieren. Zu diesem Zweck kommen Semantic Web-Technologien wie RDF, RDFS sowie OWL und andere Sprachen zur Beschreibung der Ontologien zum Einsatz.

Diese „Klassifizierung“ ist trotz des Einsatzes von zweckmässigen IT-Tools aufwändig und dürfte es auch bleiben. Ferner wird es schwierig wenn nicht gar unmöglich sein, die eingesetzten Ontologien im Unternehmen ständig aktuell zu halten. Schliesslich bilden solche Ordnungssysteme das sich ständig ändernde Wissen einer Organisation ab. Zudem ist die Vernetzung mehrerer Ontologien mit noch mehr Aufwand verbunden. Anwendungen sind mit diesem technologischen Ansatz dort wirtschaftlich, wo nur ein bescheidener Mutationsbedarf vorhanden ist (z.B. Gesetzestexte, bedingt Personaldaten). Die Perspektiven für Business-Anwendungen bleiben daher beschränkt. Die Meinungsbildner suchen die Lösung fast ausschliesslich mit traditionellen Methoden der ICT. Verbunden mit der Gefahr, sich in einer Sackgasse zu verlieren.

3. Durchbruch dank unkonventionellen Ansätzen

Von jeglichem historischem Ballast befreite Newcomer zeigen nun auf, dass es auch anders geht. Es ist gelungen, das Prinzip, wie sich Zellen verbinden und dadurch Informationen darstellen, mathematisch aufzulösen (Algorithmus). Datenbestände können bildlich gesprochen in ein semantisches Bad getaucht und bei entsprechenden Voraussetzungen (falls die Muster erkennbar werden) mit semantischen Fähigkeiten versehen werden. Dies macht es möglich, dass ein Grossteil der aufwändigen Indexierung (Tagging) nicht mehr erforderlich ist, was unter Wirtschaftlichkeitsaspekten neue Perspektiven eröffnet. Die wesentlichen Merkmale dieser neuen Philosophie / Technologie sind:

• Informationserkennung und deren Verarbeitung (Denkprozesse) erfolgen in einem einzigen System

• Beim Import von Daten erkennt das System die Relationen und Zusammenhänge automatisch, ohne jegliche vorprogrammierte Logik

• Das System lernt mit jedem Interagieren automatisch dazu. Das passiert spontan, ohne Eingriff von Supervisor oder BenutzerIn. Wie beim biologischen Vorbild bildet jede Kommunikation mit dem System automatisch Wissen und Erkenntnis.

4. Nutzen und mögliche Anwendungen

Der Schlüssel zur Optimierung der Informationsqualität von Führungssystemen liegt in der sinnhaften Vernetzung von Informationen. Informationen erhalten für Menschen erst dann einen Wert, wenn sie deren Bedeutung innerhalb einer konkreten Situation erkennen können. Hier setzen semantische Führungs- und Informationssysteme an.

Das Nutzenspektrum lässt sich folgendermassen zusammenfassen:

• Einfachere, effizientere und verlässlichere Bedienung der Geräte: Semantische Systeme überbrücken die Lücke zwischen der Fachsprache der Informatik und den Sprachen der Anwender. Dies, weil sie es erlauben, verschiedene Begriffssysteme ohne Bedeutungsverlust ineinander zu übersetzen.

• Der Schwachpunkt „Suche von Inhalten“ wird beseitigt: Dialogische Frage-Antwort-Systeme treten an die Stelle schlüsselwortbasierter Suchmaschinen. Der/die NutzerIn erhält konkrete Antworten auf konkrete Fragen.

• Berücksichtigung von Gesamtzusammenhängen: Durch die Quervernetzung der Informationen werden Gesamtzusammenhänge besser sichtbar.

• Weltweite Vernetzung wird vereinfacht und gefördert: Mittels semantischer Systeme lassen sich Modelle im Bereich des Global Sourcing realisieren und damit verbunden ganz neue Geschäftsmodelle, die auch den KMU offen stehen.

Mit dem oben aufgezeigten innovativen Technologie-Ansatz verbreitert sich das Spektrum wirtschaftlicher Anwendungen.

Strategie, Führen und Entscheiden

• Durch entsprechende sinnhafte Vernetzungen von Informationen Führungssysteme aussagekräftiger - weil handlungskontextbezogen - gestalten. Die Informationsqualität erhöhen und besser auf konkrete Situationen abstimmen

• Querverbindungen der Informationen über Unternehmensbereiche hinweg herstellen

• Auswertungen aus vorhandenen unstrukturierten Datenbeständen vornehmen

• Riskmanagement / Wettbewerbsanalysen / Abweichungsanalysen / Portfolioanalysen / Herausfiltern von Kernkompetenzen

• Bewirtschaftung der personellen und sachlichen unternehmerischen Ressourcen

• Controlling strategischer und operativer Pläne

Geschäftsprozesse

• Auftragseingänge auf Konsistenz hin überprüfen

• Produktionsprozesse begleiten und an sensiblen Eckpunkten kontrollieren. Abgleich mit den Auftragsdaten auf jeder Prozessstufe

• Bedarfsgerechte Auswertungen aus dem Prozessgeschehen heraus

• Das Lernen relevanter Zusammenhänge direkt in die Arbeitsprozesse hineinverlagern (Informations- und Lernsysteme)

• Kontrolle des Einzelauftrages anhand der Norm sonstiger Aufträge (Abgleich Grundmuster)

• Bessere Kundenfreundlichkeit dank der Umstellung von der schlüsselwortbasierten Suche auf „dialogische Frage-Antwort-Systeme“

• Vergleiche mit den Dossiers in den Archiven ermöglichen

• Korrespondenz mit den Grundmustern ähnlich gelagerter Fälle abgleichen

Und last but not least - gestützt auf das Konzept der autonomen Intelligenz: Neue Businessmodelle realisieren.


Siehe auch: Würgler Andreas „Unternehmen im multimedialen Umfeld“, Buchverlag FAZ, Frankfurt, Restexemplare für Euro 10.- bei WDP zu beziehen

Siehe auch: Würgler Andreas „Mobile Business für Manager“; Verlag Orell Füssli, Zürich, 2004