Mit dem Audit von WDP die Entscheidungsprozesse optimieren

Die Fähigkeit Informationen zu sammeln, zu analysieren, zu vertiefen und als Entscheidungsgrundlagen aufzubereiten ist für den Unternehmenserfolg entscheidend. Diese Fähigkeit kann stark verbessert werden. Die Voraussetzung dafür ist die problem- und entscheidungsorientierte Aufbereitung. Wir unterstützen Sie dabei, näher an dieses Optimum heranzukommen.

Herausforderung und unsere Dienste
Gutes Management ist in erster Linie gute Entscheidungsfindung. Früher war es in erster Linie die Intuition, welche den Unterschied zwischen unternehmerischem Erfolg und Misserfolg ausgemacht hat. Heute sind es die mittels Business Intelligence-Tools verfügbar gemachten Messgrössen in Kombination mit der Intuition des Entscheiders.

Mit diesem dynamischen Gleichgewicht zwischen IT-gestützt aufbereiteten Unterlagen und der Erfahrung und Fachkompetenz der Entscheider sieht es unter Berücksichtigung des State of the Art der Business Intelligence-Tools nicht gut aus. Im einen Fall ist ein krasser Mangel an IT-gestützten Unterlagen zu beklagen – im an-deren Fall dominieren diese die Entscheidungsprozesse über Gebühr.

In unserer globalen und sich schnell ändernden Wirtschaft ist der Grat zwischen Erfolg und Misserfolg schmal geworden. Wollen wir bestehen, dann müssen sowohl die strategischen, als auch die operativen Entscheide eine hohe Qualität aufweisen.
WDP bietet Ihnen mit den folgenden Services den entscheidenden Trumpf, um Ihre Situation nachhaltig zu verbessern:

1. Beurteilung der Sortimentsfrage, Analyse der Marketing-Strategie, Wettbewerbsanalyse, Beleuchung der strategischen Bedeutung neuer Märkte, Ueberprüfung der Wertschöpfungsentwicklung unter Berücksichtigung interner und externer Faktoren oder anderer unternehmensrelevanter Fragen (Audit).
2. Herausarbeiten der für Ihr Unternehmen relevanten Messgrössen.
3. Evaluierung der erforderlichen BI-Tools unter Berücksichtigung der vorhandenen IT-Infrastruktur.
4. Handbuch für optimierte Entscheidungsfindung.

Wie werden zweckmässige Entscheidungsprozesse sichergestellt?
Es gilt die geschäftsbereichsspezifischen, relevanten Messgrössen herauszuarbeiten, die dafür erforderlichen Datenbestände zu erheben und danach entscheidungsorientiert aufzubereiten. Wo dies mit vernünftigem Aufwand mittels BI-Tools möglich ist, werden die erforderlichen Daten laufend verfügbar gehalten. In den anderen Fällen fallspezifisch aufbereitet.

Grundsätzlich rekrutieren sich die Messgrössen aus folgenden Bereichen:

• Sach- und branchenspezifische Daten und Einflüsse
• Politische, wirtschaftliche und gesellschaftliche Grössen
• Wirtschaftspolitische Rahmenbedingungen
• Länderspezifische Messgrössen
• Marktpotentiale für Produkt-Marktbereiche

Was noch vor Kurzem mit einem grossen, kaum zu bewältigenden Erhebungsaufwand verbunden war, wird dank den Innovationen im Bereich der BI-Tools sowie von semantischen Systemem wirtschaftlich machbar. So lassen sich unstrukturierte Daten strukturiert abspeichern, in die Datawarehouses überleiten und von dort nach Bedarf entscheidungsorientiert aufbereitet abrufen. Oft sind die Bausteine für leistungsfähige, BI-gestützte Entscheidungshilfen gar in Standart-SW-Paketen verfügbar. Das bedeutet, dass es sich um investitionsarme Projekte handelt.

Der potentiell vorhandene Nutzen lässt sich erst ausschöpfen, wenn die Entscheider kompetent mit diesen Systemen umzugehen vermögen. Das ist eine anspruchsvolle Aufgabe. Ein Handbuch der Entscheidfindung ist daher unabdingbar erforderlich.

Das Innovationsmanagement systematisieren

Die Innovationskraft eines Unternehmens ist ein ganz entscheidender Erfolgsfaktor. Innovationen stärken Ertragskraft und stärken Marktposition. WDP bietet Ihnen eine Systematik an, welche die Erfolgspespektiven der Innovationsprozesse verbessert.

Die Herausforderung

Kreativität heißt, Neues zu denken. Innovation heißt Neues zu tun. Innovationsmanagement umfasst beides. Die allermeisten Innovationen basieren indes auf im Unternehmen bewährten Techniken, Vertriebswegen und Managementstrukturen.

Innovationen beruhen auf Kreativität, und die lässt sich weder befehlen noch erkaufen. Insofern kann der Innovationsprozess nicht exakt vorausbestimmt und nicht nach Kosten- oder Zeitkriterien optimiert werden. Umwege sind unvermeidbar, doch manch vermeintlicher Irrweg kann sich im Nachhinein als produktiv erweisen.

Obwohl die Kreativität und damit entsprechende Freiräume für die MitarbeiterInnen wesentliche Erfolgsgrössen sind, gilt es den Prozess des Innovationsmanagements in vertretbarem Rahmen zu disziplinieren und zu systematisieren.

In diesem Zusammenhang sind vier Dimensionen zu unterscheiden:

a) Prozessuale Dimension
In welcher zeitlichen Abfolge sind welche einzelnen Innovationsschritte zu leisten? Wie entwickelt sich aus einer Vielzahl von Ideen die bahnbrechende Innovation?

b) Personelle Dimension
Welche Personen und Instanzen müssen als Promotoren in das Innovationsprojekt einbezogen werden?

c) Instrumentelle Dimension
Welche Planungs-, Steuerungs- und Kontrolltechniken können eingesetzt werden?

d) Strukturelle Dimension
Wie wird die Interaktion mit den übrigen Abteilungen des Unternehmens gesichert?

Ausserordentlich wichtig ist die Führung und enge Kooperation der Beteiligten untereinander sowie mit Kunden und Lieferanten. Immer wieder muss neu entschieden werden, ob der momentane Kurs beibehalten oder modifiziert werden soll. Diese Managementfunktion lässt sich in der Regel vom unbefangenen neutralen Externen, der den entsprechenden Erfahrungshintergrund mitbringt, einfacher und besser wahrnehmen. WDP ist in der Lage, Sie diesbezüglich kompetent zu unterstützten.

Begleitung über 3 Phasen hinweg
In einem Trichtermodell lassen sich drei Phasen im Innovationsprozess unterscheiden, in denen die Steuer- und Planbarkeit variiert. Exploration, Produktionsvorbereitung und Realisierung sind die typischen Schritte, mit denen künftige Marktbedürfnisse genutzt werden. Dabei muss im Auge behalten werden, dass über den gesamten Verlauf des Prozesses hinweg das Zusammenwirken höchst unterschiedlicher Menschen erforderlich ist.

Folgende Aufgaben und Ziele kennzeichnen die einzelnen Phasen des Innovationsprozesses:

Die Exploration beinhaltet Forschung, Vorentwicklung von Prozessen und Prototypen sowie das Prüfen der Finanzie-rungsbasis. Sie endet mit der Festlegung auf ein Produktkonzept. Ab diesem Zeitpunkt ist das Konzept sakrosankt, denn sowohl Mitarbeiterfrustration als auch Zeit- und Kapitalverluste können so vermieden werden.

In der Produktionsvorbereitung konzentriert sich die Kreativität auf Realisierungsprobleme hinsichtlich Qualität, Kosten, Menge und Zeit. Dadurch werden erforderliche Ressourcen immer klarer zugeordnet.

In der Realisierungsphase erfolgt dann die tatsächliche Produktion und Markteinführung der Innovation. Obwohl die explorative Phase an und für sich abgeschlossen ist, entstehen trotzdem immer wieder "explorative Inseln" die aber wegen ihrer überproportionalen Kostenwirksamkeit begrenzt bleiben sollten.

Mit Fitness die Optionen für Offensiven nutzen

Je reicher mein Erfahrungsspektrum in praktischen Managementfragen, desto überzeugter bin ich, dass die Gesetze der Biologie und des Sports auch in diesem Bereich ihre volle Gültigkeit haben.

Mit Übergewicht und verkürzter Muskulatur lässt sich kein Hürdensprint gewinnen. Der Läufer, der in einer Gruppe schwer atmend einen Angriff lanciert, erntet das mitleidige Lächeln seiner Konkurrenten.

Wer nicht fit ist, der wird den Wettbewerb nicht angreifen können. Das trifft sowohl auf Strukturen wie auf Prozesse zu. Es bedarf im Management keines schwer verständlichen Vokabulars und verschlungener Pfade, um den Erfolg anzustreben. Vielmehr braucht es eine klare, gerade Linie, die den Respekt aller Stakeholders verdient. Und am Beginn all dieser Bestrebungen steht immer ein kreatives Kosten-management als Daueraufgabe (www.wdpmc.ch/dokus/Kostengenerell.pdf)

Sind hier wettbewerbsfähige Strukturen vorhanden, lassen sich abgeleitet von den bestehenden Stärken beliebige Offensivmassnahmen einleiten. Ist das der Fall, ist der Läufer im Marathonpulk in der Lage, das Feld zu sprengen. Es öffnen sich Optionen für Offensiven.

• So kann ein Unternehmen der Medienindustrie die vielen Möglichkeiten der digitalen Konvergenz ausschöpfen.
  
• Es können die Optionen von Netzwerken und Mobile Business als Wachtumsmotor genutzt werden
  
• Die Perspektiven von Mobilen Lösungen lassen sich in den Aktivitäten der Wertkette nutzen
• Das Unternehmen wird als Partner für innovative Projekte begehrt und intensiv umworben
  

So wie in der Natur auf einem gesunden Boden die Bäume im Frühjahr zu voller Blüte gelangen, so entwickelt sich das Unternehmen auf der Grundlage seiner gesunden unternehmerischen Ressourcen weiter. Nicht geheimnisumwittert, sondern den natürlichen biologischen Gesetzen gehorchend.

Zu oft werden im Management diese Grunderkenntnisse vergessen. Man glaubt sich mit verklausulierten Erklärungen den natürlichen Gravitationskräften entziehen zu können. Der frühere oder spätere Absturz solchen Handelns ist die Folge.

Die entscheidende Voraussetzung für das ersehnte Wirtschaftswachstum

Am letzten Donnerstag war ich an einer Tagung. Die Referate waren erfrischend. Nicht alle in jeder Hinsicht überzeugend, aber der Gesamteindruck war gut.

In den jeweiligen Diskussionen zeigte sich ein Grundmuster, das ich häufig vorfinde. Die Probleme und kleinen Widersprüche bei den Vorträgen werden systematisch herausgefiltert und messerscharf analysiert. In dieser Hinsicht haben wir es zu wahrer Meisterschaft gebracht. Nichts geht in diesem Bereich unerkannt durch. Das gleiche Verhaltensmuster erleben wir bei WDP in den Workshops immer wieder (www.wdpmc.ch/Publikationen.html). Natürlich ist es wichtig, dass Schwierigkeiten lokalisiert, Ungereimtheiten aufgedeckt werden. Aber dürfen wir uns in dieser problemanalysierenden Position allzu gemütlich einrichten?

Wie sieht es mit der Begeisterung für neue Markt- und Produktideen aus? Wie viel Enthusiasmus bringen wir für innovative unternehmerische Ansätze auf? Das ist meiner Meinung nach der eigentliche Rohstoff für prosperierende Unternehmen und Wirtschaftswachstum, welches wir Europäer seit Jahren so sehr herbeisehnen. Hier sind die Fertigkeiten weit weniger ausgebildet. Mit unserer verbreiteten problemorientierten Sicht- und Vorgehensweise verlieren wir jene Energie, die wir für kräftige Begeisterungsschübe so nötig hätten. Leider hat sich diese Grundhaltung zwischenzeitlich in der Kultur vieler Unternehmen in beunruhigender Weise verfestigt. Mitarbeiter, die mit grosser Begeisterung für die vorhandenen potentiellen Möglichkeiten kräftig nach vorne stürmen möchten, werden zurückgebunden. Sie werden zum kulturellen Fremdkörper. Die Folgen solcher Konstellationen sind fatal. Der kreative Mitarbeiter, die offensiv agierende Mitarbeiterin werden zu Aussenseitern, resignieren, werden ausgeschieden oder verabschieden sich selbst. Viele leben diesen Drang dann in ihrer Freizeit bei Extremsportarten aus, welche zurzeit in Europa wohl nicht zufällig boomen.

Wir sollten in unseren politischen und wirtschaftlichn Gremien weniger über alle möglichen und unmöglichen finanz- und fiskalpolitischen Rezepte zur Belebung unserer Volkswirtschaften diskutieren. Vielmehr muss es meiner Meinung nach darum gehen, die bereits erwähnten hemmenden Kräfte nicht über Gebühr zu kultivieren, sondern die frei werdenden Energien auf Innovationen zu fokussieren.

Wie befriedigend ist es doch zu erkennen, dass überdurchschnittliche berufliche Anstrengungen endlich Früchte tragen. Die Genugtuung wird grösser sein, wenn es uns gelingt nicht bloss defensiv Besitzstände zu wahren, sondern uns offensiv neue Geschäftsfelder und –modelle zu erobern. Es muss in Politik und Wirtschaft eine Kultur gefördert werden wie im Sport: Nicht Verteidigung, sondern Angriff; nicht Besserwissen, sondern Bessermachen.

Das ist meiner Meinung nach das Fundament für den nachhaltigen Aufschwung. Und im Rahmen einer derartigen Aufbruchstimmung kommt der Rest fast von selbst.

Die Wirtschaft entfernt sich vom Bürger

In der westlichen Welt und insbesondere den hoch entwickelten Volkswirtschaften machen sich immer mehr Symptome bemerkbar, dass sich die Wirtschaft vom Bürger entfernt. So erfüllt sie die wichtige Grundaufgabe, vor allem der breiten Masse durch die geldwerten Entschädigungen zu den materiellen Gütern des täglichen Bedarfs zu verhelfen, immer weniger. Dies ist bedenklich. Vor allem auch deshalb, weil wir durchaus die Möglichkeit besitzen, mit innovativen Geschäfts- und Arbeitsmodellen ein harmonisierteres und ergonomischeres berufliches Tun erreichen zu können.

Um dies zu verdeutlichen, möchte ich meine Überlegungen in den historischen Kontext stellen. Das Handwerk im Mittelalter war bezüglich Ergonomie kein Paradies. Zwar bestand eine Harmonie zwischen Familie, Heim und Arbeit. Die Familien hatten die Möglichkeit, das arbeitende Familienmitglied in seinem Beruf aus der Nähe zu begleiten, konnten ihm bei Bedarf zur Hand gehen. Das Grundverständnis für Anforderungen, Notwendigkeiten und Zwänge des handwerklichen Tuns war in der Gemeinschaft vorhanden.

Mit der Industrialisierung wurden die Menschen gezwungen, aus Gründen der Wirtschaftlichkeit resp. Wettbewerbsfähigkeit und natürlich dem ungehemmten Gewinnstreben des Manchestertums, sich an den Ort der Produktion zu begeben. Die Maschinen gaben den Takt des Arbeitsprozesses vor. Webmaschine und Fliessband bestimmten hartnäckig und unbarmherzig das Arbeitstempo.

Auf das Fliessband folgten erfolgreiche Pilotversuche mit Arbeitsgruppen und Teams, die gewisse Prozessfolgen oder sogar den gesamten Prozessablauf gemeinsam abwickelten. Qualität und Produktivität liessen sich in vielen Fällen steigern, die Arbeitszufriedenheit verbesserte sich. Aber der Mensch ist stets an die Produktionsmittel gebunden geblieben, die Produktionsmittel haben ihn noch nie begleitet. Während dies für die industriellen Arbeitsprozesse wohl noch für einige Zeit so bleiben dürfte, eröffnen sich mit den drahtlos funktionierenden Arbeitsgeräten ganz neue Möglichkeiten in Führung und Administration.

Unter der Voraussetzung, dass die technisch vorhandenen und weitgehend ausgereiften Elemente des Mobile Business verlässlich funktionieren, stehen wir in ergonomischer Hinsicht vor einer revolutionären Entwicklung. Für die administrativen Tätigkeiten ist dies mit den grossen Umbrüchen in der industriellen Fertigung zu vergleichen.

Was tun wir aber mit diesen vielversprechenden Möglichkeiten? Die Führungskräfte konzentrieren sich (zu) stark auf verwaltende Tätigkeiten. Zudem hindert das hektische Tagesgechäft sie daran, sich umsichtig mit den wichtigen Aspekten von Innovationen aus Managementsicht heraus auseinander zu setzen (siehe www.wdpmc.ch/HeadlineMobBusin.html). Die vielen potenziell interessanten neuen Geschäftsmodelle mit erheblichem Entwicklungspotential werden kaum genutzt. Der daraus resultierende Mehrwert und die damit verbundenen Wachstumsimpulse überlassen wir asiatischen Volkswirtschaften (siehe dazu auch www.wdpmc.ch/Publikationen.html). Wir verlieren mehr und mehr die Fähigkeit, die vorhandenen Technologien in tragfähige Geschäftsmodelle umzusetzen.

Wir kommen nicht darum herum, Menschen mit der Bereitschaft, sich für innovative Geschäftsideen leidenschaftlich einzusetzen, gezielter zu fördern. Sie sind die Zugpferde, die wir brauchen, um die vorhandenen Möglichkeiten auszuschöpfen und die Wirtschaft wieder näher zum Bürger zu bringen. In deren Sog werden dann auch die dringend benötigten Arbeitsplätze für breite Bevölkerungsschichten geschaffen. Im Bewahren und Verwalten von Bestehendem allein kann unser Heil nicht liegen.

Kostensenkungs-Management als Must für Industrie und Dienstleistung

Die Herausforderung
Der Innovationsdruck macht nicht bei Produkten und Services halt. Er erfasst sämtliche Prozesse, welche zunehmend digitalisiert werden. Dies eröffnet Kostensenkungspotentiale, die jedoch in vielen Fällen erst mit kooperativen Modellen voll ausgeschöpft werden können. Der neue Trend heisst „Open Innovation“ – das heisst das gemeinsame Entwickeln von Prozessinnovationen. Zentrale Services entlang der Wertschöpfungskette eröffnen eine neue Dimension der Effizienz der Leistungserstelltung.

Am Horizont taucht in klaren Konturen ein neuer Schub für die Automation der Prozesse auf. Es handelt sich dabei um die Perspektiven der RFID-Technologie (Funketiketten). Treibende Kraft sind hier unter anderem Warenhauskonzerne wie Wal-Mart und Metro, die es sich zum Ziel gesetzt haben, innerhalb von spätestens 15 Jahren sämtliche Prozesse unter Einsatz dieser neuen Technologien zu automatisieren. Grossunternehmen in der Konsumgüter- und Telekomindustrie wollen nachziehen. Tausende von Arbeitsplätzen können gemäss deren Auffassung in den Logistikketten eingespart und für Kundenberatungs- und Betreuungsfunktionen freigespielt werden. Was vor Jahren in der Automobilindustrie bereits stattgefunden hat wiederholt sich nun hier. Mächtige Taktgeber der Entwicklung zwingen die mit ihnen verbundenen vor- und nachgelagerten Partner, sich an deren Entwicklung anzupassen. Wer sich mit dem richtigen Timing einklinkt, stärkt seine Wettbewerbsposition.
Unter diesen Rahmenbedingungen wird ein professionelles Kostensenkungs-Management zu einem absoluten Muss.

Konkrete Ansätze für Kostensenkungen
Den Unternehmen bietet sich ein breites Spektrum von Ansätzen für Kostensenkungen. Dieses wird je nach strategischer Ausrichtung und vorhandener Kundenstruktur eine stark unternehmensspezifische Ausprägung aufweisen. Die potentiell im Vordergrund stehenden Handlungsfelder sind die Folgenden:

1. Prozesse innerhalb des Unternehmens
2. Einbindung von Lieferanten und Kunden
3. Innovative Strukturen und Ge-schäftsmodelle
4. Konsequent gemeinsam entwickelte Services nutzen
5. Engere Zusammenarbeit im Sinne der „Open Innovation“
6. Einkaufs-, Produktions- und Vertriebspotentiale gemeinsam nutzen

So ist es zum Beispiel möglich:

• die Prozessstufen für ein breites Tätigkeitsspektrum dank konsequenter Digitalisierung auf einheitlicher Basis mit einer deutlich verbesserten Kosten-Nutzen-relation abzuwickeln;
• die Lieferanten und Kunden über Plattformen und intelligente Services mit neuen Schnittstellen der Zusammenarbeit akti-ver und direkter in die Wertschöpfungsketten einzubinden;
• mit innovativen Geschäftsmodellen unter Kooperation mit Wettbewerbern eine Konzentration auf die Kerngeschäfte her-beizuführen;
• unter Einschluss von prozessorientierten, zentralen Services im kooperativen Netzwerkverbund eine neue Dimension der Produktivität bei der Leistungserstellung zu erzielen;
• die Einkaufs-, Produktions- und Vertriebspotentiale zu poolen und künftig gemeinsam zu nutzen.

Kurz-, mittel und langfristig bewegen sich die Kostensenkungspotentiale in einer Grössenordnung, die einen ROI der eingeleiteten Massnahmen von unter einem Jahr gewährleistet.

Vorgehen und angewandte Methoden
Das Vorgehen wird durch unseren soliden Erfahrungshintergrund massgeblich geprägt. Wir sind in der Lage als unbefangener, neutraler Aussenstehender mit einer überdurchschnittlichen Wirtschaftlichkeit und Qualität derartige Projekte zusammen mit einem Team des Auftraggebers abzuwickeln. Dabei passen wir uns stets der speziellen Ausgangslage des Unterneh-mens an.

Ein standardmässiges Vorgehen kann wie folgt aussehen:

• Fachgespräche mit den Prozessverantwortlichen
• Analyse ausgewählter Prozesse und Strukturen
• Aufzeigen der Kostensenkungspotentiale
• Besprechung der Ergebnisse
• Festlegung der sachlichen und zeitlichen Prioritäten, Massnahmen und Kostensenkungspotentiale
• Finanzpläne, Projektmanagement und Controlling
• Umsetzungsbegleitung nach Bedarf.

Unternehmerisches Denken und Handeln schulen

Es fehlt in Europa nicht an intelligenten, gut ausgebildeten MitarbeiternInnen. Es fehlt auch nicht an zukunftsträchtigen Geschäftsideen. Wir leiden vielmehr – dies sowohl in der Berufs- wie der Hochschulausbildung – an einem Mangel an Menschen mit unternehmerisch orientierter Grundausbildung, die in der Lage sind, Erfolg versprechende Geschäftsmodelle umzusetzen.

1. Die Herausforderung
Seit Jahren verläuft das Wirtschaftswachstum in Europa schleppend. Es ist bereits zum Ritual geworden, den optimistischen Wachstumsprognosen zu Jahresbeginn bald einmal Korrekturen nach unten folgen zu lassen.

Die Gründe für diese Wachstumsschwäche sind vielfältig. Es bedarf unserer Ansicht nach neben den traditionellen, auch neuer Ansätze zur Bekämpfung derselben. Wir müssen uns Strategien für mehr Wachstum, neue Geschäftsmodelle und unternehmerische Erfolge zurechtlegen, die im Rahmen des globalen Wettbewerbs tragend sind. Hierzu gibt es kein Patentrezept. Wichtig ist es, einen Prozess einzuleiten, der eine der entscheidenden Schwachstellen für eine dynamischere Wirtschaftsentwicklung beseitigt.

Dazu die folgenden Zahlen: Über vierzig Prozent der berufstätigen Bevölkerung sind rein verwaltend-bewahrend tätig; weitere dreissig Prozent rein ausführend gestützt auf Führungsanweisungen. Kaum dreissig Prozent benötigen für ihr berufliches Wirken unternehmerisches Denken. Unternehmerisches Denken ist wirtschaftlich orientiertes Handeln mit der Zielsetzung, Handlungsspielräume zu nutzen und Ressourcen neu zu allokieren, um sich neue Marktchancen zu erschliessen. Dazu gehört stets auch eine besondere Risikobereitschaft.

2. Was muss getan werden?
Es müssen auf zwei Ebenen wesentliche Veränderungsprozesse in Gang gesetzt werden:

• MitarbeiterInnen: Ausgerichtet auf die jeweiligen Tätigkeitsfelder gilt es unternehmerisches Denken und Handeln zu schulen.
• Unternehmen: Führung und Organisation sind anzupassen, damit das unternehmerische Verhalten im All-tag geübt werden kann.

Bei dieser praxisorientierten Schulung fliessen Erkenntnisse der Verhaltenspsychologie wie auch der prakti-schen Unternehmensführung mit ein.

3. Was wir für Sie leisten können
Gemeinsam mit einem Team aus Ihrem Unternehmen bieten wir Ihnen eine umfassende, massge-schneiderte Unterstützung für die Initiierung und Umsetzung des unternehmerischen Denkens und Handelns. Wir erreichen dadurch eine Win-Win-Konstellation für Unternehmen und MitarbeiterInnen.

Für Ihr Unternehmen legen Sie damit eine wichtige Grundlage für den unternehmerischen Erfolg in einem immer komplexer werdenden Wettbewerbsumfeld. Gleichzeitig verschaffen Sie sich einen nachhaltigen und nicht kopierbaren Wettbewerbsvorteil.

Ihre MitarbeiterInnen werden selbständiger. Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft nehmen zu und das Selbstvertrauen wird gesteigert.

Wir entwickeln für Sie mittelfristig orientierte Ausbildungs- und Schulungsprogramme unter Einschluss von eLearnigmethoden, dokumentieren diese, trainieren die Lehrkräfte und betreuen den gesamten Prozess.

In Zusammenarbeit mit einem Team Ihres Unternehmens werden führungsmässige und organisatorische Anpassungsmassnahmen erarbeitet und umgesetzt. Das Spektrum derselben kann von ausgewählten prozessbegleitenden Massnahmen bis hin zu neuen Geschäftsmodellen gehen.

Prozessbegleitende Informations- und Lernsysteme - die neue Dimension des Learning by doing

*Dr. Andreas Würgler

Was bisher bereits zu den SW-Programmen als Hilfen abgerufen werden konnte, wird bald ganz selbstverständlich auch zu den einzelnen Prozessschritten angeboten. Die Möglichkeit, integriert in den Workflow nach Schlagworten Informationen zu einem Themenbereich abzurufen oder innerhalb von festgelegten Communities mittels Fragestellungen um Unterstützung zu bitten, führt zu einer ganz neuen Bedeutung für das Learning by doing.

Ausgangslage und Lösungsansatz

Heute wird von der lebenslangen Fortbildung gesprochen. Der Besuch von Kursen, Seminaren oder Workshops vermittelt neue Kenntnisse, regt unsere Phantasie und Kreativität an, verwickelt uns in Diskussionen mit anderen Menschen oder offenbart uns die Einsicht, dass wir mit Schwierigkeiten und Problemstellungen nicht alleine stehen. Das ist die eine wichtige Möglichkeit sich den rasch wandelnden Herausforderungen unserer Zeit zu stellen. Es zeichnet sich jetzt allerdings ab, dass wir uns zusätzlich dazu eine moderne Variante des Learning by doing zu Nutze machen und damit unsere Fachkompetenz massiv ausdehnen können. Unter Einsatz von gängiger Standardsoftware ist es möglich, die Prozessketten begleitende Informationen bereitzustellen. Auftauchende Fragen bei den Bearbeitungsprozessen lassen sich in der Phase der direkten Betroffenheit in einen Schlagwortkatalog eingeben. Die Antworten werden in Form von kurzen Erläuterungen, Empfehlungen, Handlungsanweisungen, Hinweisen auf Fachartikel usw. sofort gefunden. Ist noch kein Schlagwort vorhanden, dann stellen wir einer festgelegten Community gezielte Fragen. Dies verbunden mit der Bitte, vor dem Hintergrund der vorhandenen Erfahrungen Hilfestellung zu leisten.

Learning by doing – dieser Ausdruck ist von Baron Robert Stephenson Smyth geprägt worden. Der Mann ist unter dem Namen Baden-Powell besser bekannt und wie die Pfadfinder versetzen uns die neuen Möglichkeiten der Informationsbeschaffung am Arbeitsplatz nun in den Status: allzeit bereit. Business Intelligence-Tools lassen uns Informationen zu Themen abrufen, welche uns bei der Abwicklung unserer Aufgaben unmittelbar beschäftigen. Als Ergänzung kann der Appell an ArbeitskollegInnen dienen, die über einen entsprechenden Erfahrungshintergrund verfügen und spontan ihre Unterstützung anbieten können.

Investitionsarmes Projekt mit vielfältigem Wirkungsspektrum

Das Projekt ist in technischer Hinsicht nicht anspruchsvoll. Eine Reihe von standardmässig verfügbaren Business Intelligence-Tools sowie Weblog-SW vermögen den gestellten Anforderungen zu genügen. Werden bei der konzeptionellen Gestaltung und der Umsetzung die entsprechenden Erfahrungswerte aus Führungssystemen und Medienbereich entsprechend berücksichtigt, so ist auch diese Herausforderung gut zu bewältigen. Allerdings – die Inhalte sind stets unternehmensspezifisch geprägt. Es gibt daher her keine Lösung von der Stange. Auch die Wartung darf nicht zu kurz kommen, da sich der potentiell vorhandene Nutzen sonst nicht realisieren lässt.

Eine entsprechende Identifikation bei den Prozessownern und eine angemessene Pflege vorausgesetzt, weisen derartige Projekte ein breites Wirkungsspektrum verbunden mit einer überaus interessanten Kosten-Nutzenrelation auf. Auch die potentiellen Nachteile des E-Learnings bestehend aus einem Mangel an sozialen Bindungen sowie der Gefahr von Missdeutungen von Inhalten machen sich kaum bemerkbar. Zudem sind das Interesse und die subjektive Betroffenheit für die in Verbindung mit der Problemstellung gesuchten Informationen ausgeprägt gegeben. Dies begünstigt die Aufnahmefähigkeit der angebotenen Inhalte.
Des weiteren machen sich die positiven Effekte sowohl arbeitgeber- wie arbeitnehmerseitig bemerkbar. Das fördert eine zügige Nutzung derartiger Lösungen. Die wichtigsten Aspekte der prozessbegleitenden Informations- und Lernsysteme seien zum besseren Verständnis nachstehend kurz erläutert.

Effizienzsteigerung und Schnelligkeit
Geschäftsprozesse werden heute in der Regel hoch automatisiert von IKT-Lösungen begleitet. Untersuchungen haben allerdings aufgezeigt, dass es immer wieder Fälle zu bearbeiten gibt, die den 7- bis 10fachen Aufwand gegenüber dem Normalfall verursachen. Es handelt sich hierbei um Ausnahmen, Sonderfälle. Das bedeutet, dass entsprechende Informationen und Kenntnisse fehlen. Mühsame Nachfrage- und Suchprozesse, Störung der KollegenInnen, eine zögerliche Bearbeitung und Kundenreklamationen sind die Folge. Hier können die prozessbegleitenden Informationssysteme einen entscheidenden Beitrag zur Steigerung der Effizienz leisten. Die schnelle Zugriffsmöglichkeit auf ein System mit helfenden Informationen aus dem Bearbeitungsprozess heraus vermindert die Wartezeiten, der Arbeitsfluss wird zügiger und erfolgt gleichmässiger.

Qualitätssteigerung und Lerneffekte
Die jederzeitige und überall vorhandene Möglichkeit zum Zugriff auf Erläuterungen und ergän-zende Informationen kann die Qualität der Geschäftsfallabwicklung wesentlich absichern. Zudem erhöht sich die Hemmschwelle, einen Geschäftsprozess auf Gutdünken hin und ohne vorherige Informationssicherheit abzuwickeln wesentlich.

Durch diesen Prozess der problemorientierten, sich aus den Geschäftsprozessen heraus ganz natürlich ergebenden Fragestellungen entsteht ein systemimmanenter Lernprozess. Dieser ist für das Aufgabenspektrum eines(r) MitarbeitersIn sehr ausgeprägt und überaus nachhaltig.

Gruppendynamik und Unternehmenskultur
Die Möglichkeit, sich mit Fragen und Problemen an eine festgelegte Community aus KollegenInnen zu richten, wirkt sich in gruppendynamischer Hinsicht positiv aus. Das gegenseitige Verständnis wird gefördert, eine kollegiale Grundhaltung gestärkt. Gemeinsam auch die schwierigen Fälle lösen zu können erhöht sowohl die Sach-, als auch die soziale Kompetenz. Das Team wird aufgewertet und erfahrene Mitglieder der Community erhalten die Chance, sich zu profilieren. Primus inter pares zu sein bringt Anerkennung und fördert den Wunsch aller, sich durch Hilfsbereitschaft und Wissen hervorzutun.

Diese positive gruppendynamische Konstellation kann allmählich auf die gesamte Unternehmenskultur übergehen. Zudem wird der natürliche Umgang mit Informtikmitteln geübt und als Selbstverständnis verinnerlicht. Die Widerstände gegen zweckmässige, wichtige Neuerungen nehmen ab und machen einer neugierig gespannten Erwartungshaltung platz.

Kundenzufriedenheit
Schliesslich und endlich profitiert von diesen veränderten Bedingungen vor allem der Kunde. Die erhöhte Reaktionsbereitschaft, die qualitativen Verbesserungen sowie die positiv gestimmte Belegschaft vermitteln ihm die Sicherheit kompetent betreut und bei diesem Unternehmen gut aufgehoben zu sein. Die Kundenbindung verstärkt sich. Die Perspektiven für ein Ansteigen des Auftragsvolumens sind gegeben.

*Dr. Andreas Würgler ist geschäftsführender Gesellschafter von WDP Projektmanagement, CH-4614 Hägendorf (E-Mail wuergler@wdpmc.ch /Homepage www.wdpmc.ch). Er befasst sich mit dem Aufbau von strategischen und operativen Führungs- und Informationssystemen. In seinem Fachbuch „Mobile Business für Manager“, Verlag Orell Füssli, befasst er sich zudem mit den Optionen mobiler Lösungen und Geschäftmodelle