Mit unkonventionellem Führungs- und Entscheidungsmodell zum Erfolg und ergänzende Überlegungen

Das Wissen aus den Köpfen profilierter Persönlichkeiten nehmen und besser entscheiden. Dies scheint das Erfolgsmodell einer bedeutenden Unternehmensgruppe zu sein. Dabei gibt dieses Modell Anlass für weiterreichende Überlegungen

Die Ausgangslage
Nach meiner 12-teiligen Artikelserie „Multimedia für Manager“ in der FAZ per im Jahre 1996 mit nachfolgendem Fachbuch* „Unternehmen im multimedialen Umfeld“ hat sich ein bekannter Unternehmer, welchen ich bisher erst dem Namen nach gekannt habe, bei mir gemeldet. Er fand meine Publikationen hoch interessant und unterbreitete mir gestützt darauf den Vorschlag, für Ihn doch gestützt auf meinem umfassenden Wissen in diesem Bereich bei wichtigen Entscheidungen behilflich zu sein. Ich solle mich in denjenigen Bereichen, welche für seine Gruppe von besonderer Bedeutung seien, möglichst fit halten und ein laufendes Up-dating vornehmen. Dafür würde er mir eine Grundsatzentschädigung pro Monat zukommen lassen und für die Aufbereitung der Entscheidunterlagen wurde ein Stundensatz vereinbart. Weitere Persönlichkeiten würden für ihn eine ähnliche Funktion wahrnehmen. Er würde dann die einzelnen Stellungnahmen nutzen, um die Qualität der Entscheide zu optimieren.

Er lege grössten Wert darauf, dass ich meine Beurteilung absolut unbeeinflusst und offen – ohne Rücksichtnahme auf Personen – vornehmen würde. Bei ihm sei das Oberleitungsorgan so besetzt, dass es wertvolle Dienste für die Beziehungspflege leiste. Die wesentlichen Entscheidungen würde er aber zusammen mit diesem Expertenwissen fällen und diese dem Oberleitungsorgan verbunden mit einem aus-führlichen Argumentarium kommunizieren.
Offenbar scheint sich die Methode zu bewähren, da die Unternehmensgruppe im Branchenvergleich deutlich mehr Wachstum und Gewinn generiert.

Für mich hat die Zusammenarbeit zur Folge, dass ich verschiedene Kapitel meines Fachbuches immer auf dem neusten Stand halte. Diese Arbeitsweise hat sich bei mir zwischenzeitlich auch gut eingespielt. Bin ich allerdings durch andere Aufgabenstellungen zeitlich und psychisch stark absorbiert, so habe ich gelegentlich Probleme, mich entsprechend in die Materie einzuarbeiten. Ich wäre dann froh, über ein intelligentes, semantisches Suchsystem für mein Fachbuch zu verfügen.

Weiterreichende Überlegungen
Diese Konstellation war für mich Anlass um einige ganz grundsätzliche Überlegungen anzustellen. Mit meinem Fachbuch habe ich mein Wissen aus meinem Kopf gegeben. Ich wiederum werde gespiesen von meinem ganz persönlichen Erfahrungshintergrund. Der setzt sich aus meiner praktischen Berufstätigkeit und der von mir konsumierten Literatur zusammen. Bei dieser Gelegenheit stelle ich fest, dass es für mich in qualitativer Hinsicht wichtig und hilfreich wäre, wenn ich einen jederzeitigen Zugriff zu derjenigen Literatur habe, welche mein besonderes Interesse gefunden und meine heutigen Einstellungen wesentlich prägt.

Würde mir ein intelligentes, semantisches Suchsystem zur Verfügung stehen, welches Zugriff zur gesamten von mir verarbeiteten Literatur hat, so wäre dies eine grosse Hilfe. Wohl nicht nur für mich, sondern zum Beispiel auch für diesen erfolgreichen Unternehmer. Falls auch die übrigen Entscheidberater – wie ich - ihr aktuelles Wissen zu ausgewählten Themenbereichen elektronisch verfügbar haben, so könnte dieser Unternehmer sich dann selbst ein Bild darüber machen, wie die einzelnen Beteiligten einen Themenbereich sehen. Er könnte den Entscheidprozess wie das menschliche Gehirn für sich Schritt für Schritt vollziehen. Er bekäme so eine sehr wertvolle Entscheidungshilfe.

Dieser Anwendungsbereich lässt sich beliebig weiter ausdehnen. Voraussetzung dazu sind intelligente, semantische Suchfunktionen, welche den menschlichen Denk- und Entscheidungsprozess abbilden oder simulieren (künstliche Intelligenz). Damit bekommen wir auch ein Hilfsmittel, um die Informationsflut zu bändigen ohne auf das Wesentliche verzichten zu müssen.

Das Problem der elektronischen Archivierung ist heute weitgehend gelöst. Der nächste Quantensprung wartet nun noch bei der intelligenten Verwaltung und Selektion (Suche) mittels künstlicher Intelligenz.

Vor dem Hintergrund dieser praktischen Bedürfnisse habe ich mich in letzter Zeit nach geeigneten Tools im Bereich der sogenannten Business Intelligence umgesehen. In vielen Fällen steht hinter den grossen Versprechungen wenig Substanz. In Einzelfällen bin ich hingegen auf äusserst interessante Entwicklungen gestossen, welche wegweisend sein können. Anlass für mich, sich diesem Thema in nächster Zeit intensiv zu widmen.

*Das Fachbuch „Unternehmen im multimedialen Umfeld“, FAZ-Buchverlag 1997 (vergriffen), kann solan-ge Vorrat bei WDP Projektmanagement für Euro 10.- plus Porto bezogen werden.

Erfolgsfaktoren - oder was die Erfolgreichen anders machen

In enger Zusammenarbeit mit einem bedeutenden Bankinstitut haben wir je zwanzig sehr erfolgreiche Unternehmen solchen gegenübergestellt, welche seit Jahren hart um ihre Existenz zu kämpfen (in der Folge als die „Kämpfenden“ bezeichnet) haben. Es sollten Erfolgsfaktoren herausgearbeitet werden, welche dazu dienen, die Bonität von Unternehmen besser bewerten zu können. Die Ergebnisse fielen teilweise überraschend aus

Mit Basel II sind die Anforderungen für das Rating von Unternehmen gestiegen. Was lag für ein Bankinstitut, das seit Jahrzehnten die finanziellen Ergebnisse von Tausenden von Kunden im Rahmen einer Bilanz- und Erfolgsanalyse systematisch auswertet näher als die Erfolgreichsten systematisch mit den Kämpfenden zu vergleichen. Für uns als Unternehmensberater andererseits war es reizvoll, mit einer vertieften Analyse dieser Unternehmen wertvolle Anhaltspunkte darüber zu gewinnen, was offensichtlich den unternehmerischen Erfolg ausmacht.

Für uns hat sich der im Zusammenhang mit dem Projekt geleistete Aufwand gelohnt. Es gelang uns, klare Unterscheidungsmerkmale herauszuarbeiten und daraus Erfolgsfaktoren abzuleiten. Wir sind seither in der Lage, mit einem bescheidenen Aufwand unseren Kunden wichtige Handlungsempfehlungen zu erteilen. Bei vielen unserer Kunden hat sich die Ergebnissituation denn auch signifikant verbessert.

Für das Bankinstitut hingegen ging die Rechnung nur teilweise auf. Wir mussten feststellen, dass es schwierig wenn nicht gar unmöglich ist, einige Erfolgsfaktoren als Aussenstehender messen zu können. Damit wurde eines der Ziele, nämlich als Bankinstitutes anhand von Kennzahlen mehr oder weniger automatisiert die Bonität eines Kunden und dessen Zukunftsperspektiven verlässlich zu messen nicht voll erreicht.

Nun aber zu den wesentlichen Erfolgsfaktoren, welche stichwortartig kommentiert werden sollen:*

Die Berechenbarkeit der Führungskräfte
Für uns etwas überraschend weisen die erfolgreichen Unternehmen bezüglich dieses Kriteriums praktisch ausnahmslos hohe Werte aus. Kaum ein Unternehmen verfügt über Führungskräfte, die von den Mitarbeitern als schwer berechenbar in ihrem Verhalten bezeichnet werden. Wie auch immer deren Persönlichkeitsstruktur aussieht – man geht davon aus, dass sie in ihren Beurteilungen und ihrem Entscheidverhalten berechenbar sind. Das bringt Ruhe ins Unternehmen. Es werden keine unnötigen Kräfte verpufft – man kann sich auf sein Aufgabenspektrum konzentrieren. Diese Ruhe ist wohltuend und beflügelt zu überdurchschnittlichen Leistungen.

Geschäftsleitung als Team
Über diesen Aspekt habe ich in einem vorhergehenden Blog bereits berichtet. Wir haben festgestellt, dass die Erfolgreichen Geschäftsleitungsmitglieder aufweisen, welche sich von ihren Persönlichkeitsmerkmalen her gut ergänzen. Dabei ist es nicht etwa die Homogenität der Persönlichkeiten, welche den Erfolg begünstigt. Vielmehr sind es die ergänzenden Momente, welche die Differenz ausmachen.

Idealerweise weisen also die Geschäftsleitungsmitglieder unterschiedliche Persönlichkeitsmerkmale auf, welche sich dann aber ideal ergänzen. Stärken und Schwächen gleichen sich aus. Die Geschäftsleitungssitzungen werden als herausfordernd und spannend bezeichnet. Dazu gehört selbstredend die Grösse der Beteiligten, das Anderssein zu akzeptieren.

Gleichgewicht
Von besonderer Bedeutung scheint das Gleichgewicht zwischen strategischen und operativen Funktionen zu sein. Besonders interessant in diesem Zusammenhang war die Feststellung, dass sich ein beachtlicher Teil der erfolglosen Unternehmen intensiv mit strategischen Fragen auseinandersetzt. Sie kommen dann aber vor lauter strategischen Überlegungen nicht mehr dazu, operativ kräftig zu handeln.

Der andere Teil der kämpfenden Unternehmen hingegen vernachlässigt strategische Aspekte sträflich. Bei praktisch allen kämpfenden Unternehmen sind bezüglich des Gleichgewichts zwischen strategischen und operativen Aspekten empfindliche Ungleichgewichte festzustellen. Die erfolgreichen Unternehmen hingegen befinden sich diesbezüglich praktisch alle in einem guten Gleichgewicht.

Eigensinn
Das Wort hat zu unrecht einen negativen Beigeschmack. Denn die besonders erfolgreichen Unternehmen sind praktisch alle als eigensinnig zu bezeichnen. Sie sind zwar durchaus offen für sich abzeichnende, generelle Entwicklungstendenzen – interpretieren diese jedoch gemäss ihrem eigenen Sinn. Eine wichtige Grundlage für ein unverwechselbares Profil. Damit ist ein markanter Marktauftritt verbunden.

Wobei – der Grat hin zum Starrsinn ist ein schmaler. Eine Gefahr, welche latent immer vorhanden ist. Und daran ist bekanntlich schon manch verdienstvoller Pionier in seinen späten Jahren gescheitert.

Chancenverwerter-Kultur
Besonders auffällig sind die Unterschiede zwischen den beiden Unternehmenskategorien bezüglich der Fähigkeit zur Verwertung sich ergebender Chancen. Die Anzahl der sich ergebenden interessanten Geschäftsmöglichkeiten sind so unterschiedlich offenbar nicht. Der grosse Unterschied besteht vielmehr darin, welche Fähigkeit man hat, diese gezielt, selbstsicher und mutig auszunutzen.

Hier liegt ein empfindliches Manko der Kämpfenden. Sie sind so mit sich selbst, ihrem Überlebenskampf derart beschäftigt, dass die Energien fehlen, um zur kräftigen, von einem gesunden Optimismus getragenen Offensive auszuholen.

Timing-Kultur
Wie in einem vorhergehenden Bolg bereits ausgeführt, fehlt es hier vielen der kämpfenden Unternehmen an der notwenigen Geschicklichkeit und vor allem an der Systematik. Man liegt hier fast immer falsch. Mal zu früh und dann wieder zu spät. Der damit verbundene Verschleiss an finanziellen und personellen Ressourcen ist gross. Und vor allem, die Fokussierung fehlt dann, wenn die Zeit für ein Produkt oder eine Dienstleistung reif ist.

Konzentration aufs Wesentliche
Ein eigentliches Übel praktisch aller Kämpfenden stellt der Mangel an Konzentration aufs Wesentliche dar. Dies darf nicht mit der Konzentration auf die Kernkompetenzen verwechselt werden. Vielmehr sind die kämpfenden Unternehmen schlicht nicht in der Lage, die für sie relevanten Informationen sorgsam herauszufiltern und daraus die richtigen Schlussfolgerungen zu ziehen. Man kümmert sich um (zu) Vieles, wendet dafür viel Zeit auf, wird verunsichert und damit entscheidungsunfähig. Man zaudert, man wartet stets auf noch verlässlichere Informationen, will sehen, was der relevante Wettbewerb tut usw. Darin verborgen ist bereits der Keim des Misserfolges.

Sucht man nun nach einem geeigneten Lehrmeister, um diesen Erfolgsfaktoren gerecht zu werden, so ist dieser nicht in erster Linie bei einem Dozenten für betriebswirtschaftliche Unternehmensführung zu suchen. Die wichtigsten und verlässlichsten Erkenntnisse gewinnen wir vielmehr aus den wundersamen Vorgängen in der Natur (Bionik) und nicht zuletzt aus den Mechanismen unseres eigenen Körpers. Besonders interessant und aufschlussreich sind in diesem Zusammenhang zudem die Erfolgskriterien bei der schönsten Nebensächlichkeit der Welt – dem Fussballsport.

* Über diese Themenbereiche referiere ich ausführlich anlässlich des WDP Forum 2007 vom Donnerstag, 6. September im Stade de Suisse in Bern. Siehe dazu auch www.wdpmc.ch unter AKTUELL/Vorträge.

Als VR- oder Aufsichtsratspräsident und Berater grösstmöglichen Nutzen stiften...

Die Frage beschäftigt mich immer wieder: Wie kann ich in einer bestimmten Unternehmenskonstellation den grössten Nutzen stiften...? Während es meines Erachtens für Aufsichts- und Verwaltungsratsvorsitzende eine klare Antwort gibt, sieht dies für den Berater anders aus. Für Letztere gibt es keine endgültige Antwort. Wer wirklich dienen will, der muss sich in diesem Punkt stets kritisch hinterfragen....

VR- und Aufsichtsratspräsidenten
Von besonderem Interesse – weil mit weitreichenden Folgen - ist die Frage, wie ein Aufsichtsrats- oder Verwaltunsratsvorsitzender aufzutreten hat, um den grösstmöglichen Nutzen zu stiften zu. Ich durfte einige erfolgreiche Funktionsträger eng begleiten. Zudem habe ich eigene Erfahrungen gesammelt. Dabei ist mir – ich gestehe, selbst für mich etwas überraschend - bewusst geworden, dass es primär die Berechenbarkeit seiner Persönlichkeit ist, welche den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg ausmacht.* Natürlich, daneben sind eine Reihe von weiteren fachlichen Fähigkeiten und Persönlichkeitsmerkmalen erforderlich.

Erfolgsfaktor Nummer Eins in dieser Funktion ist die Berechenbarkeit einer Persönlichkeit. Er muss für seine Umgebung verlässlich einschätzbar sein. Das bringt Ruhe in sein Umfeld. Man kann sich auf seine eigentlichen Ziele und Aufgaben voll konzentrieren. Die dem Unternehmen mit echter Hingabe dienenden Mitarbeiter fühlen sich wohl und bleiben. Was aber ebenso wichtig ist: irgendwelche Versuchsballons oder Intrigen der weniger Lauteren werden kaum mehr gestartet. Deren Hoffnungslosigkeit ist absehbar. Sie ziehen es vor, sich ein anderes Betätigungsfeld zu suchen. Es findet ein wertvoller Reinigungsprozess statt. Das Unternehmen fängt an, sich unter den gegebenen Rahmenbedingungen.

Bei den Beratern ist es komplexer
Das gute Gefühl dafür, in welcher Rolle man den bestmöglichen Nutzen für den Kunden generieren kann, das unterscheidet den durchschnittlichen Berater vom Spitzenberater. Es ist weniger das fachliche Wissen, das Beherrschen der Methodik, psychologisches Geschick... Es ist dieses impulsive Gefühl, wie man sich in einer unternehmerischen Konstellation bewegt. Ob man als Ideengenerierer auftritt, ob man in erster Linie die richtigen Fragen stellt, ob man das Gespräch lenkt oder schleifen lässt...oder ob man gar als vorsichtiger Mahner auftritt... der hochtrabenden Fantasie die Flügel stutzt... Dieses Gefühl für den situativen Bedarf macht es wohl aus...

Und dann gibt es Konstellationen, wo man mit seiner Beraterpersönlichkeit, seinem Erfahrungshintergrund fehl am Platz ist... Hier muss man die Grösse haben, das selbst rechtzeitig zu erkennen und zu akzeptieren... Das rechtzeitige Gehen ist ebenso wichtig – wenn nicht gar wichtiger - wie das rechtzeitige Kommen... Es wird hier viel gesündigt... Die Verlockung, als Berater Lock-in-Effekte zu generieren ist gross. Man zehrt den Kunden aus... Was anfänglich positiven Effekte erzeugt hat, das wird zur Belastung. Es gibt nur noch Verlierer...

So gesehen wird sich ein guter Berater stets kritisch hinterfragen... sich immer wieder in Frage stellen... sich überlegen, ob man nicht andernorts mit seinem Erfahrungshintergrund, seiner Persönlichkeit einen grösseren Nutzen generieren kann.

Ein guter Berater bleibt stets ein Gast auf Zeit. Er hält nicht fest, er klammert nicht... Er weiss, dass seine Tage gezählt sind, an denen er sein Geld wert ist. Tut er dies nicht, so hat er das Entscheidende seiner Profession nicht verstanden...

* Über diesen Themenbereich referiere ich anlässlich des WDP Forum 2007 vom Donnerstag, 6. September im Stade de Suisse in Bern. Siehe dazu auch www.wdpmc.ch unter AKTUELL/Vorträge.

Erfolgsfaktor Timing

Ich habe eine Fahrt von mehreren Stunden hinter mir. Gelegenheit, mir Gedanken zu machen, weshalb die von mir besuchte Mediengruppe zu den erfolgreichsten in Europa gehört. Ich glaube, es ist vor allem das Timing der Produktentwicklung und die in dem Zusammenhang verfolgte Akquisitionsstrategie.

Die Ausgangslage
Die Mediengruppe hat die Stürme der letzten Jahre im Gegensatz zu vielen Wettbewerbern praktisch unbeschadet überstanden. Dies ist kein Zufall... Natürlich – die Werbeeinnahmen sind - wenigstens zwischenzeitlich - ebenfalls empfindlich eingebrochen. Rote Zahlen schrieb man aber nie... Man ist weiterhin auf einem selektiven Expansionskurs.
Auffallend war für mich immer die kontrollierte und ruhige Art, mit welcher man wichtige strategische Entscheide fällt – und dann vor allem das ausgeprägte Gefühl für das richtige Timing.

Meisterschaft und System im Timing der Projekte
Wichtige Entwicklungen im Bereich der TIME-Industrie werden hier unvoreingenommen zur Kenntnis genommen und sorgfältig geprüft. Eine kleine Arbeitsgruppe aus ausgewählten Mitarbeitern aus den Konzerngesellschaften verfassen unter der Federführung und Moderation eines Externen ein Grundlagenpapier mit einer Empfehlung. Die Auswirkungen auf die Gruppe, die Position, welche man in den einzelnen Geschäftsbereichen einnehmen muss und die erforderlichen Ressourcen werden aufgelistet.

Die Empfehlung beinhaltet stets auch den Aspekt des aktuellen Handlungsbedarfs. Ist dieser sofort gegeben oder darf man sich noch Zeit lassen? In vielen Fällen entscheidet man sich dazu, noch eine gewisse Zeit zuzuwarten und die Aktionen und Ergebnisse des Wettbewerbs einmal abzuwarten. Dies etwa unter dem Motto: Besser etwas zu spät als zu früh.

Aber bestens vorbereitet ist man auf die sich abzeichnenden Entwicklungen allemal. Das Reaktionsdispositiv steht bis ins hinterste Detail. Ich mag mich nicht erinnern, dass diese Unternehmensgruppe von einer Entwicklung einmal ganz unvorbereitet getroffen wurde. Bereits in einer frühen Phase hatte man sich mit dem Thema unaufgeregt auseinandergesetzt. Man war ohne Emotionen innerlich bereit, auf das was nun einmal Tatbestand ist, mit dem entsprechenden Aktionsplan zu reagieren.

So hat man – ganz im Gegensatz zum Wettbewerb - die Herausforderung Internet äusserst elegant bewältigt. Und nun ist man daran, ein innovatives Konzept unter Einschluss von Geodaten und intelligenten Suchfunktionen für Tageszeitungen ins Leben zu rufen. Alles andere als ein Erfolg auch bei diesem Projekt würde überraschen. Zu professionell und bedacht ist die gewählte Vorgehensweise.

Ich stelle bei dieser Gelegenheit wieder einmal fest, dass der Erfolgsfaktor „Timing“ bei vielen Unternehmen nicht entsprechend beachtet wird. Vor allem pflegt man diesbezüglich keine Systematik. Man glaubt, jede neue Entwicklung gehorche eigenen Gesetzen. Dem ist ganz offensichtlich nicht so...

PS: Über diesen Themenbereich referiere ich anlässlich des WDP Forum 2007 vom Donnerstag, 6. September im Stade de Suisse in Bern. Siehe dazu auch www.wdpmc.ch unter AKTUELL/Vorträge.