Die Art und Weise wie eine Geschäftseinheit erfolgreich betrieben wird, ist einem steten Wandel unterworfen. Bisher tragende Wertschöpfungssäulen brechen weg. Die periodische, unbefangene Überprüfung der Tragfähigkeit bestehender Wertschöpfungsketten sowie deren Beitrag zum Unternehmenserfolg unter Berücksichtigung der relevanten Rahmenbedingungen sind unerlässlich.
Die Herausforderung
Das strategische Management steht vor grossen Herausforderungen. Viele der anstehenden Probleme sind struktureller Art und lassen sich mit den bisherigen Methoden kaum mehr erfolgreich bewältigen. Bewährte Handlungsweisen wollen nicht mehr greifen. Dazu zählen:
Kostenmanagement: Die traditionellen Ansätze der undifferenzierten Kostenreduktionen über alle Bereiche hinweg lassen die Unternehmen oft kraftlos zurück. Es ist daher von Belang sowohl strategische als auch kreative Aspekte mitzuberücksichtigen. Wird dies unterlassen, schwindet die Fähigkeit, die sich bietenden Marktchancen gezielt wahrzunehmen.
Innovationen: Sind zwar unabdingbar erforderlich, jedoch sowohl technisch wie produktmässig nur bedingt einplanbar. Ein systematisches Management / Controlling der entsprechenden Prozesse ist ein Muss.
Wachstumsoptionen: Mit dem Wachstum der jeweiligen Märkte als quasi systemimmanente Grösse ist es vorbei. Eine differenzierte Betrachtung ist unumgänglich.
Was verstehen wir unter dem Geschäftsmodell-Management?
Bei diesem geht es um die Frage, wie die Wertschöpfung eines Unternehmens in Gewinn umgesetzt werden kann. In einer immer globalisierteren Welt sind die Wertschöpfungsstrukturen einer laufenden Veränderung unterworfen. Auch interne Gründe wie Innovationszyklen können zu wesentlichen Verschiebungen der Nutzenspektren führen.
Nur mit einer systematischen Überwachung der einzelnen Wertschöpfungselemente wird man den heutigen Anforderungen gerecht. Dies stets unter Beachtung der wertmässigen Dimension. Tragend wird ein Geschäftsmodell nur dann, wenn es unter Berücksichtigung der Wettbewerbsfaktoren solide Gewinne zu erzielen in der Lage ist.
Was ist zu tun, um zur richtigen Konfiguration der Wertschöpfungskette zu gelangen?
Die folgenden Aspekte sind zu berücksichtigen:
Die Wertschöpfungskonfiguration des Unternehmens ist in diejenige der Branche einzubetten. Dies unter Berücksichtigung der vor- und nachgelagerten sowie der benachbarten Branchen. Dabei gilt es mittels Simulationen die optimale Konfiguration zu eruieren. Im Rahmen dieses Optimierungsprozesses werden die einzelnen Elemente der Wertschöpfung entweder fokussiert, integriert, koordiniert, komprimiert, expandiert oder gar neu konstruiert. Damit können verkrustete Vorstellungen und Strukturen aufgebrochen werden.
Die Basis für diese Überlegungen ist immer das Leistungsangebotsmodell des Unternehmens oder des jeweiligen Geschäftsbereichs. Hier wird festgelegt, mit welchen Produkten und Dienstleistungen bei welchen Kunden welche Bedürfnisse befriedigt werden sollen. Daraus abgeleitet wird danach das Modell, in welchem die Art und Weise der Leistungserstellung definiert wird. Aufbauend auf der festgelegten Konfiguration der Wertschöpfung, sind deren einzelne Stufen detailliert festzulegen, die Ressourcen und Fähigkeiten zuzuordnen und die Make-or-buy-Entscheidungen zu treffen.
Wie bereits erwähnt, muss jedes Glied der Wertschöpfungskette sowie die gewählte Wertschöpfungskonfiguration der kritischen Gegenüberstellung der wertmässigen Auswirkungen standhalten. Erst danach kann die Frage, wo, wie und ob ein Unternehmen mit einem Geschäftsmodell Geld verdienen kann, differenziert beantwortet werden.
Die Herausforderung
Das strategische Management steht vor grossen Herausforderungen. Viele der anstehenden Probleme sind struktureller Art und lassen sich mit den bisherigen Methoden kaum mehr erfolgreich bewältigen. Bewährte Handlungsweisen wollen nicht mehr greifen. Dazu zählen:
Kostenmanagement: Die traditionellen Ansätze der undifferenzierten Kostenreduktionen über alle Bereiche hinweg lassen die Unternehmen oft kraftlos zurück. Es ist daher von Belang sowohl strategische als auch kreative Aspekte mitzuberücksichtigen. Wird dies unterlassen, schwindet die Fähigkeit, die sich bietenden Marktchancen gezielt wahrzunehmen.
Innovationen: Sind zwar unabdingbar erforderlich, jedoch sowohl technisch wie produktmässig nur bedingt einplanbar. Ein systematisches Management / Controlling der entsprechenden Prozesse ist ein Muss.
Wachstumsoptionen: Mit dem Wachstum der jeweiligen Märkte als quasi systemimmanente Grösse ist es vorbei. Eine differenzierte Betrachtung ist unumgänglich.
Was verstehen wir unter dem Geschäftsmodell-Management?
Bei diesem geht es um die Frage, wie die Wertschöpfung eines Unternehmens in Gewinn umgesetzt werden kann. In einer immer globalisierteren Welt sind die Wertschöpfungsstrukturen einer laufenden Veränderung unterworfen. Auch interne Gründe wie Innovationszyklen können zu wesentlichen Verschiebungen der Nutzenspektren führen.
Nur mit einer systematischen Überwachung der einzelnen Wertschöpfungselemente wird man den heutigen Anforderungen gerecht. Dies stets unter Beachtung der wertmässigen Dimension. Tragend wird ein Geschäftsmodell nur dann, wenn es unter Berücksichtigung der Wettbewerbsfaktoren solide Gewinne zu erzielen in der Lage ist.
Was ist zu tun, um zur richtigen Konfiguration der Wertschöpfungskette zu gelangen?
Die folgenden Aspekte sind zu berücksichtigen:
Die Wertschöpfungskonfiguration des Unternehmens ist in diejenige der Branche einzubetten. Dies unter Berücksichtigung der vor- und nachgelagerten sowie der benachbarten Branchen. Dabei gilt es mittels Simulationen die optimale Konfiguration zu eruieren. Im Rahmen dieses Optimierungsprozesses werden die einzelnen Elemente der Wertschöpfung entweder fokussiert, integriert, koordiniert, komprimiert, expandiert oder gar neu konstruiert. Damit können verkrustete Vorstellungen und Strukturen aufgebrochen werden.
Die Basis für diese Überlegungen ist immer das Leistungsangebotsmodell des Unternehmens oder des jeweiligen Geschäftsbereichs. Hier wird festgelegt, mit welchen Produkten und Dienstleistungen bei welchen Kunden welche Bedürfnisse befriedigt werden sollen. Daraus abgeleitet wird danach das Modell, in welchem die Art und Weise der Leistungserstellung definiert wird. Aufbauend auf der festgelegten Konfiguration der Wertschöpfung, sind deren einzelne Stufen detailliert festzulegen, die Ressourcen und Fähigkeiten zuzuordnen und die Make-or-buy-Entscheidungen zu treffen.
Wie bereits erwähnt, muss jedes Glied der Wertschöpfungskette sowie die gewählte Wertschöpfungskonfiguration der kritischen Gegenüberstellung der wertmässigen Auswirkungen standhalten. Erst danach kann die Frage, wo, wie und ob ein Unternehmen mit einem Geschäftsmodell Geld verdienen kann, differenziert beantwortet werden.
