Effizienteres Management dank intelligenter Vernetzung von Informationen

Innovative Ansätze bei semantischen Systemen ermöglichen qualitativ bessere Entscheide, Optimierung von Führungssystemen und die Entstehung neuer Geschäftsmodelle. Die Grundlage dazu stellt die maschinelle, sinnhafte Vernetzung von Informationen im Kontext organisatorischer Ziele und konkreter Geschäftsprozesse dar.

1. Ausgangslage

Die Komplexität in allen unternehmerischen Belangen nimmt zu. Sie ist eine Folge der wachsenden Vernetzung der Wirtschaft bei zugleich steigender Dynamik, die ohne die Entwicklung der Informationstechnologien gar nie möglich gewesen wäre. Das führt dazu, dass Informationen immer und überall und zu jedem beliebigen Thema verfügbar sind. Information kann elektronisch beliebig häufig reproduziert und schnell verteilt werden. Das alles führt allerdings nicht zu einer Erhöhung der Informationsqualität.

Ganz im Gegenteil: die Allgegenwärtigkeit des PC und der mobilen Endgeräte führen zu einer Flut von Informationen, mit deren Bewältigung Management und MitarbeiterInnen allein gelassen werden. Die schlüs-selwortbasierten Suchmaschinen sind keine wirkliche Hilfe. Sie verbessern nur das Auffinden von Informationen, jedoch nicht deren Qualität. Mehr als 1000 Treffer auf einen Suchbegriff können nicht die gültige Antwort sein.

Management und WissensarbeiterInnen leiden nicht an einem Mangel, sondern an einem Zuviel an Information. Deshalb muss eine Antwort auf die Frage gefunden werden: Welche Information ist in welcher Situation für welche Zielgruppe die richtige und wo ist sie zu finden? Angesichts der Informationsmenge fehlt es zunehmend an der Kenntnis über die relevanten Zusammenhänge, die die Voraussetzung ist, um Informationen zielgerichtet als Entscheidungsgrundlage heranzuziehen.

Während sich fast sämtliche Unternehmensbereiche auf die geänderten Rahmenbedingungen einer globalen, vernetzten Wirtschaft eingestellt haben, wird mit Informationen im Kern noch genauso verfahren wie vor 100 Jahren. Die Frage drängt sich mehr denn je auf: Wie gelingt es, die Qualität von Information durchgängig zu sichern und MitarbeiterInnen ein einheitliches, an den Zielen des Unternehmens ausgerichtetes und dennoch ihren individuellen Anforderungen entsprechendes Verständnis zu vermitteln? Die Antwort darauf muss eine neue Strategie im Umgang mit Informationen geben.


2. Angestrebte Standards in der Sackgasse?

Ich habe mich bereits vor einigen Jahren erstmals mit den Einsatzmöglichkeiten von semantischen Systemen im Unternehmen befasst. Grundlage unserer damaligen Betrachtungen stellten in technischer Hinsicht die klassischen Lösungsansätze dar, wie sie von der W3C-Arbeitsgruppe vertreten und auch von den Grossen wie Oracle, SAP und einer Reihe von kleineren und mittleren SW-Unternehmen angewandt werden.

Sie gehen davon aus, dass zur Implementierung solcher Systeme semantische Metadaten, also Daten, die Daten beschreiben, zu Informationsquellen hinzugefügt werden müssen. Dann können Maschinen die Daten anhand der beschreibenden semantischen Informationen effektiv verarbeiten. Grundlage und Vorläufer dieser Technologie ist XML. Es gilt Daten aus verschiedenen Domains anhand ihrer Eigenschaften und Beziehungen zu anderen Daten zu klassifizieren. Zu diesem Zweck kommen Semantic Web-Technologien wie RDF, RDFS sowie OWL und andere Sprachen zur Beschreibung der Ontologien zum Einsatz.

Diese „Klassifizierung“ ist trotz des Einsatzes von zweckmässigen IT-Tools aufwändig und dürfte es auch bleiben. Ferner wird es schwierig wenn nicht gar unmöglich sein, die eingesetzten Ontologien im Unternehmen ständig aktuell zu halten. Schliesslich bilden solche Ordnungssysteme das sich ständig ändernde Wissen einer Organisation ab. Zudem ist die Vernetzung mehrerer Ontologien mit noch mehr Aufwand verbunden. Anwendungen sind mit diesem technologischen Ansatz dort wirtschaftlich, wo nur ein bescheidener Mutationsbedarf vorhanden ist (z.B. Gesetzestexte, bedingt Personaldaten). Die Perspektiven für Business-Anwendungen bleiben daher beschränkt. Die Meinungsbildner suchen die Lösung fast ausschliesslich mit traditionellen Methoden der ICT. Verbunden mit der Gefahr, sich in einer Sackgasse zu verlieren.

3. Durchbruch dank unkonventionellen Ansätzen

Von jeglichem historischem Ballast befreite Newcomer zeigen nun auf, dass es auch anders geht. Es ist gelungen, das Prinzip, wie sich Zellen verbinden und dadurch Informationen darstellen, mathematisch aufzulösen (Algorithmus). Datenbestände können bildlich gesprochen in ein semantisches Bad getaucht und bei entsprechenden Voraussetzungen (falls die Muster erkennbar werden) mit semantischen Fähigkeiten versehen werden. Dies macht es möglich, dass ein Grossteil der aufwändigen Indexierung (Tagging) nicht mehr erforderlich ist, was unter Wirtschaftlichkeitsaspekten neue Perspektiven eröffnet. Die wesentlichen Merkmale dieser neuen Philosophie / Technologie sind:

• Informationserkennung und deren Verarbeitung (Denkprozesse) erfolgen in einem einzigen System

• Beim Import von Daten erkennt das System die Relationen und Zusammenhänge automatisch, ohne jegliche vorprogrammierte Logik

• Das System lernt mit jedem Interagieren automatisch dazu. Das passiert spontan, ohne Eingriff von Supervisor oder BenutzerIn. Wie beim biologischen Vorbild bildet jede Kommunikation mit dem System automatisch Wissen und Erkenntnis.

4. Nutzen und mögliche Anwendungen

Der Schlüssel zur Optimierung der Informationsqualität von Führungssystemen liegt in der sinnhaften Vernetzung von Informationen. Informationen erhalten für Menschen erst dann einen Wert, wenn sie deren Bedeutung innerhalb einer konkreten Situation erkennen können. Hier setzen semantische Führungs- und Informationssysteme an.

Das Nutzenspektrum lässt sich folgendermassen zusammenfassen:

• Einfachere, effizientere und verlässlichere Bedienung der Geräte: Semantische Systeme überbrücken die Lücke zwischen der Fachsprache der Informatik und den Sprachen der Anwender. Dies, weil sie es erlauben, verschiedene Begriffssysteme ohne Bedeutungsverlust ineinander zu übersetzen.

• Der Schwachpunkt „Suche von Inhalten“ wird beseitigt: Dialogische Frage-Antwort-Systeme treten an die Stelle schlüsselwortbasierter Suchmaschinen. Der/die NutzerIn erhält konkrete Antworten auf konkrete Fragen.

• Berücksichtigung von Gesamtzusammenhängen: Durch die Quervernetzung der Informationen werden Gesamtzusammenhänge besser sichtbar.

• Weltweite Vernetzung wird vereinfacht und gefördert: Mittels semantischer Systeme lassen sich Modelle im Bereich des Global Sourcing realisieren und damit verbunden ganz neue Geschäftsmodelle, die auch den KMU offen stehen.

Mit dem oben aufgezeigten innovativen Technologie-Ansatz verbreitert sich das Spektrum wirtschaftlicher Anwendungen.

Strategie, Führen und Entscheiden

• Durch entsprechende sinnhafte Vernetzungen von Informationen Führungssysteme aussagekräftiger - weil handlungskontextbezogen - gestalten. Die Informationsqualität erhöhen und besser auf konkrete Situationen abstimmen

• Querverbindungen der Informationen über Unternehmensbereiche hinweg herstellen

• Auswertungen aus vorhandenen unstrukturierten Datenbeständen vornehmen

• Riskmanagement / Wettbewerbsanalysen / Abweichungsanalysen / Portfolioanalysen / Herausfiltern von Kernkompetenzen

• Bewirtschaftung der personellen und sachlichen unternehmerischen Ressourcen

• Controlling strategischer und operativer Pläne

Geschäftsprozesse

• Auftragseingänge auf Konsistenz hin überprüfen

• Produktionsprozesse begleiten und an sensiblen Eckpunkten kontrollieren. Abgleich mit den Auftragsdaten auf jeder Prozessstufe

• Bedarfsgerechte Auswertungen aus dem Prozessgeschehen heraus

• Das Lernen relevanter Zusammenhänge direkt in die Arbeitsprozesse hineinverlagern (Informations- und Lernsysteme)

• Kontrolle des Einzelauftrages anhand der Norm sonstiger Aufträge (Abgleich Grundmuster)

• Bessere Kundenfreundlichkeit dank der Umstellung von der schlüsselwortbasierten Suche auf „dialogische Frage-Antwort-Systeme“

• Vergleiche mit den Dossiers in den Archiven ermöglichen

• Korrespondenz mit den Grundmustern ähnlich gelagerter Fälle abgleichen

Und last but not least - gestützt auf das Konzept der autonomen Intelligenz: Neue Businessmodelle realisieren.


Siehe auch: Würgler Andreas „Unternehmen im multimedialen Umfeld“, Buchverlag FAZ, Frankfurt, Restexemplare für Euro 10.- bei WDP zu beziehen

Siehe auch: Würgler Andreas „Mobile Business für Manager“; Verlag Orell Füssli, Zürich, 2004

Tragfähige Geschäftsmodelle für Medienunternehmen

Die Medienindustrie hat das Aufkommen des Internet Mitte der 90er Jahre nicht glücklich bewältigt. Man hat es verpaßt, rechtzeitig ein kräftiges Suchmaschinenportal als Gemeinschaftslösung ins Leben zu rufen. Zudem wurden die Online-Ausgaben im Bereich der Zeitungen und Zeitschriften zu stark als Abbild der Printausgaben konzipiert. Dies hat die gesamte Medienindustrie in eine problematische Defensivposition hineinmanövriert, aus welcher man nur noch mühsam herauskommt.

Durch die mehr oder weniger kampflose Preisgabe der wichtigen Türwächterfunktion am Eingang zur Medienwelt des Internet haben sich die Machtverhältnisse verschoben. Die führenden Anbieter kontextorientierter Services dominieren die Machtszene. Es zeichnen sich aber in klaren Konturen Geschäftsmodelle ab, welche es den angestammten Akteuren in der Medienindustrie erlauben, eine erfolgversprechende Gegenoffensive einzuleiten. Gewissermaßen eine dritte Chance für die Medienindustrie.

Diese besteht darin, daß man die Möglichkeit eines Informationsaustausches in Netzwerken geschickt in die bestehenden stark contentlastigen Lösungen einbettet. Eine derartige Offensive dürfte sich als erfolgreich erweisen, da auf bestehende Core Assets und Kernkompetenzen der Medienindustrie aufgesetzt werden kann.

Für die etablierten Medienkategorien braucht es demzufolge neue Kombinationen von Medien mit der entsprechenden Gewichtung von content-, commerce-, kontext- und connectionorientierten Elementen, welche es zu innovativen Geschäftsmodellen zusammenzufügen gilt. Aus bestehenden Produktmärkten heraus skizziere ich eine Reihe von tragfähig erscheinenden Geschäftsmodellen, welche die relevanten Einflußfaktoren berücksichtigen. Dabei handelt es sich um Marktfelder, welche mir von meiner praktischen Erfahrung wohl bekannt sind – also nicht um theoretischen Konstrukte.

Daraus wird ersichtlich, daß das Spektrum der vorhandenen Möglichkeiten breit gefächert ist. Es reicht von den Zeitungen und Publikumszeitschriften, Fachzeitschriften, vertikalen und horizontalen Portalen, Telefon- und Adreßbücher / Wirtschaftsinformationen, Vergleichs- und Bewertungsservices bis hin zu Online-Versionen von Messekatalogen.

Dies zudem noch mit dem erheblichen Vorteil verbunden, daß sich die innovativen Geschäftsfelder auf bestehende Geschäftsfelder aufsetzen lassen, was das Chancen-Risikenprofil wesentlich verbessert. In dem Zusammenhang spielen die realistische Einschätzung der Erlösmodelle resp. der damit verbundenen Kosten eine wesentliche Rolle.

Für eine erfolgreiche Zukunftsbewältigung kommt dem strategischen Management in der Medienindustrie künftig eine große Bedeutung zu. In der Vergangenheit wurde das Geschäft stark von operativen Tätigkeiten, Handeln und Denken geprägt – was wohl auch richtig war. Dies hat sich zwischenzeitlich verändert. Um im Wettbewerbsumfeld erfolgreich zu sein, bedarf es des strategischen Managements.

Dies hat auch zur Folge, daß Strategieentwicklung keine elitäre Veranstaltung, sondern vielmehr breit abgestützt zu erfolgen hat. Das strategische Management ist zudem als Prozeß und nicht als statische Übung zu verstehen. Vom Grundsatz ist die Systematik der Strategieentwicklung gleich geblieben. Sie führt von den Unternehmenszielen her über die Situationsanalyse, die Strategieformulierung hin zur Strategieimplementierung.

Eine 30seitige Dokumentation kann unter www.wdpmc.ch/news.html heruntergeladen werden

Finanz- und Wirtschaftskrise als Chance begreifen

Nun hat sie uns also erreicht - die Finanz- und Wirtschaftskrise. Politiker bemühen sich um Lösungen. Am Wirtshaustisch wird darüber heftig diskutiert und natürlich polemisiert. Auch mich macht die Entwicklung betroffen. Zwar habe ich für das 2. Semester 2008 schon lange mit einer Abschwächung des Wachstums oder gar einer Rezession gerechnet. Dies aber aus anderen Gründen. Der Wirtschaftszyklus sprach einfach dafür. Den von mir betreuten Unternehmen hatte ich eindringlich geraten, zum Ende des ersten Semesters 2008 die Kriegskasse möglichst gut zu füllen, um danach durch Übernahmen das Portfolio abzurunden. Nun hat sich alles viel dramatischer entwickelt. Die grundsätzliche Stossrichtung meiner Prognosen stimmt zwar, doch Vieles erscheint unter einem ganz neuen Licht.

Ich gehe davon aus, dass wir in den hochentwickelten Volkswirtschaften Europas innovativer Geschäftsmodelle bedürfen, damit wir bei der anstehenden Krise in der Realwirtschaft nur mit einem blauen Auge davonkommen. Dieser Blog stellt eine Zusammenfassung einer Dokumentation dar, welche als Ganzes unter www.wdpmc.ch/docuFachinfo/Krisenmanagement.pdf heruntergeladen werden kann.

Aber nun der Reihe nach:

Die Ursachen der Finanzkrise 2007-2009 sind meines Erachtens die Folgenden:

• In den USA wurde lange eine Politik des billigen Geldes betrieben, was den Erwerb von Immobilien und Gütern förderte

• Die US-Finanzindustrie kam ihrer Verantwortung nicht nach und hat Interessenten an Wohneigentum - welche sich dieses nicht leisten konnten - Finanzprodukte angedient (Subprime-Krise). Gleiches trifft für die Verbraucherkredite im Verbund mit Kreditkarten zu.

• Diese Kredite wurden an Investoren verkauft, danach in komplex strukturierte Finanzprodukte eingebracht, die global vertrieben worden sind. Daraus entstand ein Gemisch aus werthaltigen Assets und Non-Valeurs.

• Bezüglich der Zusammensetzung dieser strukturierten Produkte haben die Verantwortlichen mangels geeigneter Führungsinstrumente die Übersicht total verloren.

• Zusätzliche Aspekte wie der Zusammenbruch des Interbankenverkehrs, die „programmierte“ Liquidation von auf Kredit gekauften Wertpapierbeständen beim Überschreiten entsprechender Limiten erwiesen sich als Verstärker.

Wertvolle Erkenntnisse lassen sich aus Simulationen mit einem Modell der Finanzwirtschaft gewinnen:

• Sind im Modell die Sachwerte eng mit den Finanzströmen verbunden und die Finanzprodukte einfach strukturiert, so verhält sich das Modell bei Einbrüchen recht robust. Die Gefahr des Zusammenbruchs ist gering. Es bedarf starker Schwankungen auf den Finanzmärkten, bis die eingetretenen Vermögensverluste auf die Realwirtschaft durchschlagen.

• Ist der Anteil an derivaten und verbrieften strukturierten Produkten hoch, dann wird das System anfällig und reagiert überaus nervös. Schwankungen von Werten, welche vorher fast problemlos absorbiert werden konnten, lösen kräftige Wellenbewegungen aus und beeinflussen auch die Nachbarmärkte erheblich. Selbst ohne die als Verstärker wirkenden psychologischen Effekte mitzuberücksichtigen, laufen wir schnell Gefahr, daß das Finanzsystem kollabiert.

• Steuert man das globale Finanzsystem im Modell bewußt an den Rand eines Kollapses, so laufen sehr schnelle und vor allem enorme Vermögensvernichtungsprozesse ab. Ein Teil dieser vernichteten Vermögen macht sich danach in fehlender Nachfrage in der Realwirtschaft bemerkbar.

• Läßt man die eingeleitete Konstellation am Rande des Kollapses noch weiter laufen, so treten bald große Vermögensumschichtungen auf. Die Zwangsverkäufe und Zwangsliquidationen werden von den Akteuren mit großer finanzieller Potenz und Liquidität aufgesogen.

• Läßt man nach einer längeren Laufzeit des Modells im kritischen Zustand durch die entsprechenden Eingaben die Finanzmärkte wieder gesunden, so startet es auf einer wesentlich tieferen globalen Finanzsubstanz - verbunden mit einem geringeren Nachfrageniveau nach Gütern und Dienstleistungen. Die Folge davon ist,daß die Akteure der Realwirtschaft – auf ihren Fixkosten sitzend, vorübergehend tiefrote Zahlen schreiben.

• Gelingt es, mit den entsprechenden wirtschaftspolitischen Maßnahmen günstige Rahmenbedingungen zu schaffen, damit die Übertreibungen der Wertberechtigungen nach unten möglichst schnell wieder korrigiert werden, so ist es möglich,daß nach einer relativ kurzen Rezession der Wachstumspfad wieder erreicht wird.

• Die Nachfrage aus dem Unternehmenssektor bleibt aber für einige Zeit gedämpft. Ein entsprechender Ausgleich der fehlenden Nachfrage durch die öffentlichen Haushalte ist an sich erwünscht. Die Art und Weise der Konjunkturförderungsprogramme ist aber absoluterfolgsentscheidend.

Der Stand der Realwirtschaft

Die Schockwellen aus der Finanzindustrie werden das Konsumverhalten der privaten und öffentlichen Haushalte sowie insbesondere der Unternehmen erheblich beeinflussen.

Faktum ist, daß ein erheblicher Teil der potentiell verfügbaren Kaufkraft per 2008 verloren gegangen ist. Der normale private Konsument ist sachlicher Hinsicht eventuell nur bedingt betroffen – er steht aber in derEinflußsphäre psychologischer Einwirkungen. Er wird dazu neigen, größere Anschaffungen zurückzustellen.

Die heutigen teils dramatischen Rückgänge beim Kauf von Neuwagen sind ein klares Indiz für die eingetretene Situation. Im Bereich der nicht zwingend erforderlichen Neuanschaffungenmuß per 2009 mit Rückgängen von bis zu 30% gerechnet werden.

Die Budgetierung der Unternehmen per 2008 ist von den derzeitigen Rahmenbedingungen stark geprägt. Drastische Sparmaßnahmen bei den Werbeaufwendungen, den Reise- und Aufenthaltskosten, geplanten Informatikprojekten usw. sind die Folge. Die Nachfrage nach Gütern und Dienstleistungen wird hier ebenfalls starkrückläufig.

Der Staat läuft nach derzeitigem Wissensstand die Gefahr, auf seinen Unterstützungsmaßnahmen für die Finanzindustrie Verluste von bis zu 50% hinnehmen zu müssen. Dieses Damoklesschwert schwebt die nächsten Jahre bedrohlich über den Köpfen der staatlichen Institutionen.

Es ist daher offensichtlich: nur mit griffigen und vor allem kräftigen Gegenmaßnahmen des Staates läßt sich eine tiefe Rezession per 2009 vermeiden.

Eingeleitete Maßnahmen von Staat und Zentralbanken

Seit Dezember 2007 sind staatliche Instanzen aktiv bemüht, den entstandenen Schwelbrand der Finanzkrise einzudämmen. Die schnelle Reaktion und Bereitschaft der Politik, mit entsprechenden Hilfspaketen einem Zusammenbruch der globalen Finanzsysteme zu verhindern ist positiv zu werten. Die gewählte Stossrichtung ist richtig.

Vom Grundsatz her gibt es bezüglich der Unterstützungs- oder Stabilisierungsmöglichkeiten für die Finanzindustrie die Möglichkeiten einer staatlichen Beteiligung an Unternehmen oder den Weg von staatlichen Bürgschaften, Krediten oder die Übernahme von Risikopositionen usw. Der Weg der EU, die Hilfeleistungen eng mit klar definierten Auflagen an die Bittsteller zu verknüpfen ist zu bevorzugen – wenn nicht gar dringend geboten.

Bei der Schweizerischen Nationalbank wird sich auf Ende des Geschäftsjahres die heikle Frage zu stellen haben, wie der Transfer der Problemkredite derUBS im Umfang von Fr. 62 Mrd. zu bewerten ist. Den Finanzinstituten, welche die staatliche Hilfe beanspruchen, sollte der Anreiz vermittelt werden, durch geeignete Anpassungen der Führungssysteme und gute finanzielle Ergebnisse schnell wieder aus der staatlichen Obhut entlassen zu werden.

Mögliche Szenarien der Entwicklung

Wir haben eine Reihe möglicher Szenarien analysiert. Die markantesten sind dabei:

1. Die Finanzmärkte fangen sich – die Realwirtschaft erholt sich nach einer kräftigen Rezession 2009 langsam (WS 80%)
2. Die Finanzmärkte fangen sich – die Realwirtschaft erholt sich nach einer milden Rezession 2009 schnell wieder (WS 15%)
3. Die Finanzmärkte erholen sich bis Ende 2009 kaum mehr – die Realwirtschaft schlittert in eine tiefe Rezession und verharrt dort bis Ende 2010 (WS 5%)

Wir gehen davon aus, daß Szenario 1 mit einer Wahrscheinlichkeit von 80% eintreten wird. Eine nur milde Rezession erscheint uns wenig wahrscheinlich – ebenso eine sehr schwere, dauernde Krise der gesamten Weltwirtschaft. Dafür sind dieReaktionsweisen der Staaten und deren Notenbanken zu zielkonform und zu gut abgestimmt.

Verschiedene Ausgangslagen für Neustart

Wer nun davon ausgeht, daß man nach dem konjunkturellen Einbruch einfach wieder starten könne wie bisher, dürfte sich täuschen. Zu tief sind nämlich die erlittenen Wunden, um die Geschäfte auf bisheriger Grundlage einfach wieder so hochfahren zu können.

Die Ausgangslage in den einzelnen Weltregionen ist sehr verschieden. Es gibt Regionen und Branchen, wo die Fundamente der Vor-Krisenära noch tragend sind – andere werden jedoch für eine positiveWirtschaftsentwicklung neuer struktureller Fundamente bedürfen.

Gute Praxisbeispiele dazu sind die Finanz- und die Automobilindustrie. Die Finanzindustrie wird gezwungen sein, bezüglich ihrer Produkte wieder näher an die Güterströmeheranzurücken und die entsprechende Transparenz zu schaffen. Dies bedeutet neben den entsprechenden Führungssystemen immer auch wieder organisatorischen Überblick. Es bedarf entsprechender Regulierungen, welche sicherstellen,daß man künftig mit den Produkten nicht mehr allzusehr von der Realwirtschaft abhebt.

In der Automobilindustrie ist das Zeitalter des immer Größer, Schneller, Komfortabler usw. endgültig vorbei. Es braucht hier eine Neubesinnung auf den eigentlichen Zweck der Fahrzeuge. Sich nämlich möglichst umweltschonend,energiesparend und komfortabel von einem Punkt A zu einem Punkt B zu bewegen.

Aber auch die jeweiligen Wirtschaftsregionen werden eine neue Ausgangslage für den wirtschaftlichen Restart nach der Krise vorfinden. Währenddem sich für die Wirtschaftsregionen Asien undOzeanien , Lateinamerika, Afrika und den Nahen Osten kein eigentliches unternehmerisches Reengineering aufdrängt, sieht dies für Europa, Nordamerika und Japan anders auf.

Ganz anders präsentiert sich die Situation in den hochentwickelten Volkswirtschaften Europas, der USA und Japans. Neben dem Niveau der Lohn- und Nebenkosten befindet man sich in einem gesellschaftlichen Umfeld mitVersorgungsbetrieben im Bereich Soziales und Gesundheit, welche uns praktisch dazu zwingen, weiterhin ein entsprechendes Wirtschaftswachstum zu generieren.

Aus der Krise erwachsende Chancen nutzen

Die meisten der heute angewandten Geschäftsmodelle in der Finanzindustrie sowie in der Realwirtschaft sind historisch gewachsen und tragen den Perspektiven der Technologien gemäß demState of the Art nur bedingt Rechnung. Es finden sich strukturelle Konstellationen, welche die Vermittlung von Kapital unter Berücksichtigung der heute mitICT zu schaffenden Transparenz bezüglich Nachfrage und Angebot nur schwer erklären lassen. So lassen sich z.B. mittels Finanzportalen eine Reihe von Bankgeschäften bedeutend effektiver abwickeln.

Auch bei den Akteuren in der Realwirtschaft schwingen die Traditionen oft verhängnisvoll mit und verhindern es, die vorhandenen Potentiale entsprechend auszuschöpfen. Wir brauchen insbesondere in den hochentwickelten Ländern neue Geschäftsmodelle als Wachstumstreiber.

Die begangenen Versäumnisse bezüglich der Optimierung der vorhandenen Geschäftsmodelle werden es verschiedenen Branchen schwer machen, sich entsprechend schnell von den erlittenen Einbrüchen als Folge von der Finanzkrise zu erholen. Dazu gehören die Medienindustrie, die Automobilindustrie mit ihrenZulieferbetrieben, Informatik- und Telekommunternehmen, Logistikunternehmen, Groß- und Einzelhandel und die Services der öffentlichen Hand.

Sie alle werden sich unter Berücksichtigung der über Jahre gedämpften Nachfrage bemühen müssen, ihre Services und Produkte möglichstkundenorientiert und vor allem effizient erstellen zu können. Die von der Finanzkrise auf die Realwirtschaft ausfließenden Schockwellen stellen einen idealen Zeitpunkt dar, um schon längst überfällige Korrekturen am Geschäftsmodell anzubringen. In vielen Fällen wird das eine Abrundung der Angebotspaletten, neue Services, mehr Kundennähe usw. bedeuten.

Das Marketing bedient sich immer mehr und konsequenter multimedialer Services. So lassen sich bestehende Produkte durch die geschickte Kombination multimedialerBeratungs- und Betreuungssysteme rund um die Uhr nutzen und damit wertschöpfungsintensiver gestalten. Es wird ein neuer Mehrwert geschaffen. Im Distributionsbereich lassen sich neue Kombinationen aus elektronischem Katalog, personalisierten Katalogen und Druckschriften, Mustershops zur realen Besichtigung der Ware in Kombination mit Multimedia-Kiosken usw. realisieren.

Im Bereich der Führung und Organisation ergeben sich in verschiedener Hinsicht neue Anforderungen und Perspektiven.

• Prozeßorientierte Führungssysteme lassen sich konsequent auf allen Prozeß- und Führungsebenen unter Einschluß der Aufsichtsorgane umsetzen.

• In und mit den multimedialen Führungssystemen lassen sich die erforderlichen Anweisungen sachlich umfassend und erschöpfend an die zuständigen Stellen kommunizieren.

• Die Entscheidungen erfolgen vor dem Hintergrund einer umfassenden Informationsransparenz sachlicher. Die Hierarchien werden von der Grundtendenz her flacher.

Die Glieder der Wertschöpfungskette können neu verknüpft werden. Bisher gut honorierte Kommunikationsfunktionen werden wertlos, andere schrumpfen in einem so beängstigenden Ausmaß, daß nur mit drastischen Kostensenkungen geantwortet werden kann.

Der Spielraum für Effizienz- und Qualitätssteigerungen ist im Zusammenhang mit den Diensten groß. Die optimale Größe einzelner Unternehmenseinheiten gerät vermehrt in den Fokus der wirtschaftlichen Betrachtung. Die durch die multimedialen Dienste neu geschaffene Transparenz ermöglicht es relativ kleinen unternehmerischen Einheiten erfolgreich in Geschäfte einzusteigen, die bisher der erforderlichen Infrastruktur wegen fast ausschließlich größeren Gebilden mit einem entsprechenden Infrastrukturumfeld vorbehalten waren.

Die weitergehenden Möglichkeiten der interaktiven Technologien erfordern vom Management:

• eine vorurteilslose globale Sicht- und Denkweise,
• ein prozeßorientierte Denken und Handeln,
• den Aufbau von herausragenden Fähigkeiten und damit die Konzentration auf Kernkompetenzen,
• das zunehmende Bewußtsein im Unternehmen für den Stellenwert des Wissensmanagements sowie dem Unternehmen als lernendes System ganz generell.

Die wirtschaftspolitischen Konsequenzen

Die multimedialen Dienste können in der Nach-Krisen-Ära ein Instrument darstellen, um die von Europa während Jahrhunderten eingenommene und in den letzten Jahrzehnten verlorene Führungsposition in kultureller, sozialer und technologischer Hinsicht zurückzugewinnen. Abhängen wird dies von

• der Bereitschaft zum Wandel generell,
• den vorhandenen wirtschaftspolitische Rahmenbedingungen,
• der Initiative und Bereitschaft zur Schaffung eines zeitgemäßen Ausbildungssystems,
• den unternehmerischen Tugenden
• und genügend Starthilfen für neu zu gründende Unternehmen.

Die gesamte Dokumentation im Umfang von 96 Seiten kann auch unter www.wdpmc.ch/docuFachinfo/Krisenmanagement.pdf heruntergeladen werden

Überholte Methoden vieler Berater

In der letzten Woche wurde ich von der Geschäftsführung eines sehr traditionsreichen mittelständischen Unternehmens kontaktiert, das in einer schwierigen Situation steckt. Einmal mehr musste ich zur Kenntnis nehmen, wie überholt und teilweise gar unverantwortlich Berufskollegen mit dieser Konstellation umgehen.

Ausgangslage
Ein fast 200jähriges Unternehmen aus der Metallindustrie hat sich zu lange auf die bestehenden Produktlinien verlassen. Es entstand ein Selbstverständnis, dass nach einem konjunkturellen Einbruch der Wideraufschwung schon wieder einsetzten – die Auftragsbücher dannzumal wieder voll sein werden. Man hat verkannt, dass es sich diesmal um eine strukturelle Krise handelte. Die traditionellen Produkte wurden mehr und mehr von Systemlösungen abgelöst. Diese Tendenz führte dazu, dass man immer weiter vom Endabnehmer abrückte. Man wurde Zulieferer von Zulieferern, welche die attraktiven Systemlösungen an den Endkunden lieferten. Die Konditionen wurden immer schlechter – reichten nicht mehr auf, um sich in der Gewinnzone zu bewegen.

Zudem hat man die Auswirkungen der Globalisierung zu spät in Rechnung gezogen. In den Wertschöpfungsketten befinden sich Prozesse, welche man in einem Hochlohnland nicht mehr abwickeln konnte. Das Zusammenspiel dieser Unzulänglichkeiten führte dazu, dass man in den letzten Jahren bei einem Umsatz in der Grössenordnung von € 30 Mio. einen Verlust von nahezu € 3 Mio. hinzunehmen hatte.

Der Beratereinsatz
Dabei hatte man recht zeitig erkannt, dass man sich auf externes Know-how abzustützen hatte. Insbesondere bei der Prozessgestaltung verfügte man nicht mehr über eigene Kompetenzen, um unter Berücksichtigung der naturgemäss vorhandenen Betriebsblindheit den Anpassungsbedarf richtig erkennen zu können. Zudem fehlte auch das Know-how im Bereich der Informatik. Diese Konstellation veranlasste die Geschäftsleitung in den letzten drei Jahren, sich vermehrt an Berater zu wenden. Diese befassten sich nun mit der Aufgabe, die Prozesse systematisch zu analysieren und gestützt darauf ein zukunftsorientiertes Konzept zu entwickeln. Anstatt nun aber die Mitarbeiter in die Projektarbeiten bestmöglich einzubeziehen wurden grössere Beraterteams eingesetzt. Diese entwickelten mehr oder weniger eigenständig Lösungen und versuchten diese zu implementieren.

Das Ergebnis
Die an sich gar nicht so unvernünftig definierten Geschäftsprozesse und Informatiklösungen stellten im Rahmen der bestehenden Unternehmenskultur eigentliche Fremdkörper dar. Die MitarbeiterInnen konnten nicht damit umgehen. Die Akzeptanz war nicht da – im Gegenteil – sie wurden geradezu abgelehnt und boykottiert. Man war nicht in der Lage, deren Notwendigkeit zu erkennen. Die erhofften Effekte bezüglich Effizienz- und Qualitätssteigerung traten nicht ein. Dazu kamen währen drei Jahren Beratungskosten in der Grössenordnung von € 3 bis 500'000.-. Eine absolut unverhältnismässige Grösse.

Die Berater haben einen Ansatz gewählt, welcher primär ihren Interessen und nicht denjenigen des Kunden diente. Hätte man Projektteams unter Einschluss der Mitarbeiter gebildet und sich vor allem auf ein professionelles Projektmanagement konzentriert – man hätte die Aufgabenstellung mit einem Beratungshonorar in der Grössenordnung von 80 bis 120’00 € pro Jahr abwickeln können. Zudem wären die Ergebnisse bedeutend besser ausgefallen.

Verantwortungsvolle Berater richten sich heute methodisch neu aus. Man ist in erster Linie für ein professionelles Projektmanagement verantwortlich und steuert dasjenige Know-how bei, das erwiesenermassen im Unternehmen fehlt. Dies zudem möglichst selektiv. Den Rest – und damit nicht zuletzt den Projekterfolg – den überlässt man den MitarbeiternInnen des Auftraggebers. Ein ganz entscheidender Aspekt für den Erfolg von Projekten, bei welchen die Informatik eine erhebliche Rolle spielt. Denn es ist eine alte Erkenntnis: Wenn die Mitarbeiter beweisen wollen, dass eine Informatiklösung nichts taugt, so wird ihnen dies auch gelingen.

Ich bin immer wieder erstaunt darüber, wie Berater die Konstellation von Unternehmen, welche sich in einer Defensivposition befinden, teils schamlos ausnützen. Ein Verhalten, welches dem Image der Berater äusserst abträglich ist. Dass nach derartigen Erfahrungen erhebliche Berührungsängste vor der Beraterzunft vorhanden sind, muss demzufolge nicht erstaunen.

Mit unkonventionellem Führungs- und Entscheidungsmodell zum Erfolg und ergänzende Überlegungen

Das Wissen aus den Köpfen profilierter Persönlichkeiten nehmen und besser entscheiden. Dies scheint das Erfolgsmodell einer bedeutenden Unternehmensgruppe zu sein. Dabei gibt dieses Modell Anlass für weiterreichende Überlegungen

Die Ausgangslage
Nach meiner 12-teiligen Artikelserie „Multimedia für Manager“ in der FAZ per im Jahre 1996 mit nachfolgendem Fachbuch* „Unternehmen im multimedialen Umfeld“ hat sich ein bekannter Unternehmer, welchen ich bisher erst dem Namen nach gekannt habe, bei mir gemeldet. Er fand meine Publikationen hoch interessant und unterbreitete mir gestützt darauf den Vorschlag, für Ihn doch gestützt auf meinem umfassenden Wissen in diesem Bereich bei wichtigen Entscheidungen behilflich zu sein. Ich solle mich in denjenigen Bereichen, welche für seine Gruppe von besonderer Bedeutung seien, möglichst fit halten und ein laufendes Up-dating vornehmen. Dafür würde er mir eine Grundsatzentschädigung pro Monat zukommen lassen und für die Aufbereitung der Entscheidunterlagen wurde ein Stundensatz vereinbart. Weitere Persönlichkeiten würden für ihn eine ähnliche Funktion wahrnehmen. Er würde dann die einzelnen Stellungnahmen nutzen, um die Qualität der Entscheide zu optimieren.

Er lege grössten Wert darauf, dass ich meine Beurteilung absolut unbeeinflusst und offen – ohne Rücksichtnahme auf Personen – vornehmen würde. Bei ihm sei das Oberleitungsorgan so besetzt, dass es wertvolle Dienste für die Beziehungspflege leiste. Die wesentlichen Entscheidungen würde er aber zusammen mit diesem Expertenwissen fällen und diese dem Oberleitungsorgan verbunden mit einem aus-führlichen Argumentarium kommunizieren.
Offenbar scheint sich die Methode zu bewähren, da die Unternehmensgruppe im Branchenvergleich deutlich mehr Wachstum und Gewinn generiert.

Für mich hat die Zusammenarbeit zur Folge, dass ich verschiedene Kapitel meines Fachbuches immer auf dem neusten Stand halte. Diese Arbeitsweise hat sich bei mir zwischenzeitlich auch gut eingespielt. Bin ich allerdings durch andere Aufgabenstellungen zeitlich und psychisch stark absorbiert, so habe ich gelegentlich Probleme, mich entsprechend in die Materie einzuarbeiten. Ich wäre dann froh, über ein intelligentes, semantisches Suchsystem für mein Fachbuch zu verfügen.

Weiterreichende Überlegungen
Diese Konstellation war für mich Anlass um einige ganz grundsätzliche Überlegungen anzustellen. Mit meinem Fachbuch habe ich mein Wissen aus meinem Kopf gegeben. Ich wiederum werde gespiesen von meinem ganz persönlichen Erfahrungshintergrund. Der setzt sich aus meiner praktischen Berufstätigkeit und der von mir konsumierten Literatur zusammen. Bei dieser Gelegenheit stelle ich fest, dass es für mich in qualitativer Hinsicht wichtig und hilfreich wäre, wenn ich einen jederzeitigen Zugriff zu derjenigen Literatur habe, welche mein besonderes Interesse gefunden und meine heutigen Einstellungen wesentlich prägt.

Würde mir ein intelligentes, semantisches Suchsystem zur Verfügung stehen, welches Zugriff zur gesamten von mir verarbeiteten Literatur hat, so wäre dies eine grosse Hilfe. Wohl nicht nur für mich, sondern zum Beispiel auch für diesen erfolgreichen Unternehmer. Falls auch die übrigen Entscheidberater – wie ich - ihr aktuelles Wissen zu ausgewählten Themenbereichen elektronisch verfügbar haben, so könnte dieser Unternehmer sich dann selbst ein Bild darüber machen, wie die einzelnen Beteiligten einen Themenbereich sehen. Er könnte den Entscheidprozess wie das menschliche Gehirn für sich Schritt für Schritt vollziehen. Er bekäme so eine sehr wertvolle Entscheidungshilfe.

Dieser Anwendungsbereich lässt sich beliebig weiter ausdehnen. Voraussetzung dazu sind intelligente, semantische Suchfunktionen, welche den menschlichen Denk- und Entscheidungsprozess abbilden oder simulieren (künstliche Intelligenz). Damit bekommen wir auch ein Hilfsmittel, um die Informationsflut zu bändigen ohne auf das Wesentliche verzichten zu müssen.

Das Problem der elektronischen Archivierung ist heute weitgehend gelöst. Der nächste Quantensprung wartet nun noch bei der intelligenten Verwaltung und Selektion (Suche) mittels künstlicher Intelligenz.

Vor dem Hintergrund dieser praktischen Bedürfnisse habe ich mich in letzter Zeit nach geeigneten Tools im Bereich der sogenannten Business Intelligence umgesehen. In vielen Fällen steht hinter den grossen Versprechungen wenig Substanz. In Einzelfällen bin ich hingegen auf äusserst interessante Entwicklungen gestossen, welche wegweisend sein können. Anlass für mich, sich diesem Thema in nächster Zeit intensiv zu widmen.

*Das Fachbuch „Unternehmen im multimedialen Umfeld“, FAZ-Buchverlag 1997 (vergriffen), kann solan-ge Vorrat bei WDP Projektmanagement für Euro 10.- plus Porto bezogen werden.

Erfolgsfaktoren - oder was die Erfolgreichen anders machen

In enger Zusammenarbeit mit einem bedeutenden Bankinstitut haben wir je zwanzig sehr erfolgreiche Unternehmen solchen gegenübergestellt, welche seit Jahren hart um ihre Existenz zu kämpfen (in der Folge als die „Kämpfenden“ bezeichnet) haben. Es sollten Erfolgsfaktoren herausgearbeitet werden, welche dazu dienen, die Bonität von Unternehmen besser bewerten zu können. Die Ergebnisse fielen teilweise überraschend aus

Mit Basel II sind die Anforderungen für das Rating von Unternehmen gestiegen. Was lag für ein Bankinstitut, das seit Jahrzehnten die finanziellen Ergebnisse von Tausenden von Kunden im Rahmen einer Bilanz- und Erfolgsanalyse systematisch auswertet näher als die Erfolgreichsten systematisch mit den Kämpfenden zu vergleichen. Für uns als Unternehmensberater andererseits war es reizvoll, mit einer vertieften Analyse dieser Unternehmen wertvolle Anhaltspunkte darüber zu gewinnen, was offensichtlich den unternehmerischen Erfolg ausmacht.

Für uns hat sich der im Zusammenhang mit dem Projekt geleistete Aufwand gelohnt. Es gelang uns, klare Unterscheidungsmerkmale herauszuarbeiten und daraus Erfolgsfaktoren abzuleiten. Wir sind seither in der Lage, mit einem bescheidenen Aufwand unseren Kunden wichtige Handlungsempfehlungen zu erteilen. Bei vielen unserer Kunden hat sich die Ergebnissituation denn auch signifikant verbessert.

Für das Bankinstitut hingegen ging die Rechnung nur teilweise auf. Wir mussten feststellen, dass es schwierig wenn nicht gar unmöglich ist, einige Erfolgsfaktoren als Aussenstehender messen zu können. Damit wurde eines der Ziele, nämlich als Bankinstitutes anhand von Kennzahlen mehr oder weniger automatisiert die Bonität eines Kunden und dessen Zukunftsperspektiven verlässlich zu messen nicht voll erreicht.

Nun aber zu den wesentlichen Erfolgsfaktoren, welche stichwortartig kommentiert werden sollen:*

Die Berechenbarkeit der Führungskräfte
Für uns etwas überraschend weisen die erfolgreichen Unternehmen bezüglich dieses Kriteriums praktisch ausnahmslos hohe Werte aus. Kaum ein Unternehmen verfügt über Führungskräfte, die von den Mitarbeitern als schwer berechenbar in ihrem Verhalten bezeichnet werden. Wie auch immer deren Persönlichkeitsstruktur aussieht – man geht davon aus, dass sie in ihren Beurteilungen und ihrem Entscheidverhalten berechenbar sind. Das bringt Ruhe ins Unternehmen. Es werden keine unnötigen Kräfte verpufft – man kann sich auf sein Aufgabenspektrum konzentrieren. Diese Ruhe ist wohltuend und beflügelt zu überdurchschnittlichen Leistungen.

Geschäftsleitung als Team
Über diesen Aspekt habe ich in einem vorhergehenden Blog bereits berichtet. Wir haben festgestellt, dass die Erfolgreichen Geschäftsleitungsmitglieder aufweisen, welche sich von ihren Persönlichkeitsmerkmalen her gut ergänzen. Dabei ist es nicht etwa die Homogenität der Persönlichkeiten, welche den Erfolg begünstigt. Vielmehr sind es die ergänzenden Momente, welche die Differenz ausmachen.

Idealerweise weisen also die Geschäftsleitungsmitglieder unterschiedliche Persönlichkeitsmerkmale auf, welche sich dann aber ideal ergänzen. Stärken und Schwächen gleichen sich aus. Die Geschäftsleitungssitzungen werden als herausfordernd und spannend bezeichnet. Dazu gehört selbstredend die Grösse der Beteiligten, das Anderssein zu akzeptieren.

Gleichgewicht
Von besonderer Bedeutung scheint das Gleichgewicht zwischen strategischen und operativen Funktionen zu sein. Besonders interessant in diesem Zusammenhang war die Feststellung, dass sich ein beachtlicher Teil der erfolglosen Unternehmen intensiv mit strategischen Fragen auseinandersetzt. Sie kommen dann aber vor lauter strategischen Überlegungen nicht mehr dazu, operativ kräftig zu handeln.

Der andere Teil der kämpfenden Unternehmen hingegen vernachlässigt strategische Aspekte sträflich. Bei praktisch allen kämpfenden Unternehmen sind bezüglich des Gleichgewichts zwischen strategischen und operativen Aspekten empfindliche Ungleichgewichte festzustellen. Die erfolgreichen Unternehmen hingegen befinden sich diesbezüglich praktisch alle in einem guten Gleichgewicht.

Eigensinn
Das Wort hat zu unrecht einen negativen Beigeschmack. Denn die besonders erfolgreichen Unternehmen sind praktisch alle als eigensinnig zu bezeichnen. Sie sind zwar durchaus offen für sich abzeichnende, generelle Entwicklungstendenzen – interpretieren diese jedoch gemäss ihrem eigenen Sinn. Eine wichtige Grundlage für ein unverwechselbares Profil. Damit ist ein markanter Marktauftritt verbunden.

Wobei – der Grat hin zum Starrsinn ist ein schmaler. Eine Gefahr, welche latent immer vorhanden ist. Und daran ist bekanntlich schon manch verdienstvoller Pionier in seinen späten Jahren gescheitert.

Chancenverwerter-Kultur
Besonders auffällig sind die Unterschiede zwischen den beiden Unternehmenskategorien bezüglich der Fähigkeit zur Verwertung sich ergebender Chancen. Die Anzahl der sich ergebenden interessanten Geschäftsmöglichkeiten sind so unterschiedlich offenbar nicht. Der grosse Unterschied besteht vielmehr darin, welche Fähigkeit man hat, diese gezielt, selbstsicher und mutig auszunutzen.

Hier liegt ein empfindliches Manko der Kämpfenden. Sie sind so mit sich selbst, ihrem Überlebenskampf derart beschäftigt, dass die Energien fehlen, um zur kräftigen, von einem gesunden Optimismus getragenen Offensive auszuholen.

Timing-Kultur
Wie in einem vorhergehenden Bolg bereits ausgeführt, fehlt es hier vielen der kämpfenden Unternehmen an der notwenigen Geschicklichkeit und vor allem an der Systematik. Man liegt hier fast immer falsch. Mal zu früh und dann wieder zu spät. Der damit verbundene Verschleiss an finanziellen und personellen Ressourcen ist gross. Und vor allem, die Fokussierung fehlt dann, wenn die Zeit für ein Produkt oder eine Dienstleistung reif ist.

Konzentration aufs Wesentliche
Ein eigentliches Übel praktisch aller Kämpfenden stellt der Mangel an Konzentration aufs Wesentliche dar. Dies darf nicht mit der Konzentration auf die Kernkompetenzen verwechselt werden. Vielmehr sind die kämpfenden Unternehmen schlicht nicht in der Lage, die für sie relevanten Informationen sorgsam herauszufiltern und daraus die richtigen Schlussfolgerungen zu ziehen. Man kümmert sich um (zu) Vieles, wendet dafür viel Zeit auf, wird verunsichert und damit entscheidungsunfähig. Man zaudert, man wartet stets auf noch verlässlichere Informationen, will sehen, was der relevante Wettbewerb tut usw. Darin verborgen ist bereits der Keim des Misserfolges.

Sucht man nun nach einem geeigneten Lehrmeister, um diesen Erfolgsfaktoren gerecht zu werden, so ist dieser nicht in erster Linie bei einem Dozenten für betriebswirtschaftliche Unternehmensführung zu suchen. Die wichtigsten und verlässlichsten Erkenntnisse gewinnen wir vielmehr aus den wundersamen Vorgängen in der Natur (Bionik) und nicht zuletzt aus den Mechanismen unseres eigenen Körpers. Besonders interessant und aufschlussreich sind in diesem Zusammenhang zudem die Erfolgskriterien bei der schönsten Nebensächlichkeit der Welt – dem Fussballsport.

* Über diese Themenbereiche referiere ich ausführlich anlässlich des WDP Forum 2007 vom Donnerstag, 6. September im Stade de Suisse in Bern. Siehe dazu auch www.wdpmc.ch unter AKTUELL/Vorträge.

Als VR- oder Aufsichtsratspräsident und Berater grösstmöglichen Nutzen stiften...

Die Frage beschäftigt mich immer wieder: Wie kann ich in einer bestimmten Unternehmenskonstellation den grössten Nutzen stiften...? Während es meines Erachtens für Aufsichts- und Verwaltungsratsvorsitzende eine klare Antwort gibt, sieht dies für den Berater anders aus. Für Letztere gibt es keine endgültige Antwort. Wer wirklich dienen will, der muss sich in diesem Punkt stets kritisch hinterfragen....

VR- und Aufsichtsratspräsidenten
Von besonderem Interesse – weil mit weitreichenden Folgen - ist die Frage, wie ein Aufsichtsrats- oder Verwaltunsratsvorsitzender aufzutreten hat, um den grösstmöglichen Nutzen zu stiften zu. Ich durfte einige erfolgreiche Funktionsträger eng begleiten. Zudem habe ich eigene Erfahrungen gesammelt. Dabei ist mir – ich gestehe, selbst für mich etwas überraschend - bewusst geworden, dass es primär die Berechenbarkeit seiner Persönlichkeit ist, welche den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg ausmacht.* Natürlich, daneben sind eine Reihe von weiteren fachlichen Fähigkeiten und Persönlichkeitsmerkmalen erforderlich.

Erfolgsfaktor Nummer Eins in dieser Funktion ist die Berechenbarkeit einer Persönlichkeit. Er muss für seine Umgebung verlässlich einschätzbar sein. Das bringt Ruhe in sein Umfeld. Man kann sich auf seine eigentlichen Ziele und Aufgaben voll konzentrieren. Die dem Unternehmen mit echter Hingabe dienenden Mitarbeiter fühlen sich wohl und bleiben. Was aber ebenso wichtig ist: irgendwelche Versuchsballons oder Intrigen der weniger Lauteren werden kaum mehr gestartet. Deren Hoffnungslosigkeit ist absehbar. Sie ziehen es vor, sich ein anderes Betätigungsfeld zu suchen. Es findet ein wertvoller Reinigungsprozess statt. Das Unternehmen fängt an, sich unter den gegebenen Rahmenbedingungen.

Bei den Beratern ist es komplexer
Das gute Gefühl dafür, in welcher Rolle man den bestmöglichen Nutzen für den Kunden generieren kann, das unterscheidet den durchschnittlichen Berater vom Spitzenberater. Es ist weniger das fachliche Wissen, das Beherrschen der Methodik, psychologisches Geschick... Es ist dieses impulsive Gefühl, wie man sich in einer unternehmerischen Konstellation bewegt. Ob man als Ideengenerierer auftritt, ob man in erster Linie die richtigen Fragen stellt, ob man das Gespräch lenkt oder schleifen lässt...oder ob man gar als vorsichtiger Mahner auftritt... der hochtrabenden Fantasie die Flügel stutzt... Dieses Gefühl für den situativen Bedarf macht es wohl aus...

Und dann gibt es Konstellationen, wo man mit seiner Beraterpersönlichkeit, seinem Erfahrungshintergrund fehl am Platz ist... Hier muss man die Grösse haben, das selbst rechtzeitig zu erkennen und zu akzeptieren... Das rechtzeitige Gehen ist ebenso wichtig – wenn nicht gar wichtiger - wie das rechtzeitige Kommen... Es wird hier viel gesündigt... Die Verlockung, als Berater Lock-in-Effekte zu generieren ist gross. Man zehrt den Kunden aus... Was anfänglich positiven Effekte erzeugt hat, das wird zur Belastung. Es gibt nur noch Verlierer...

So gesehen wird sich ein guter Berater stets kritisch hinterfragen... sich immer wieder in Frage stellen... sich überlegen, ob man nicht andernorts mit seinem Erfahrungshintergrund, seiner Persönlichkeit einen grösseren Nutzen generieren kann.

Ein guter Berater bleibt stets ein Gast auf Zeit. Er hält nicht fest, er klammert nicht... Er weiss, dass seine Tage gezählt sind, an denen er sein Geld wert ist. Tut er dies nicht, so hat er das Entscheidende seiner Profession nicht verstanden...

* Über diesen Themenbereich referiere ich anlässlich des WDP Forum 2007 vom Donnerstag, 6. September im Stade de Suisse in Bern. Siehe dazu auch www.wdpmc.ch unter AKTUELL/Vorträge.

Erfolgsfaktor Timing

Ich habe eine Fahrt von mehreren Stunden hinter mir. Gelegenheit, mir Gedanken zu machen, weshalb die von mir besuchte Mediengruppe zu den erfolgreichsten in Europa gehört. Ich glaube, es ist vor allem das Timing der Produktentwicklung und die in dem Zusammenhang verfolgte Akquisitionsstrategie.

Die Ausgangslage
Die Mediengruppe hat die Stürme der letzten Jahre im Gegensatz zu vielen Wettbewerbern praktisch unbeschadet überstanden. Dies ist kein Zufall... Natürlich – die Werbeeinnahmen sind - wenigstens zwischenzeitlich - ebenfalls empfindlich eingebrochen. Rote Zahlen schrieb man aber nie... Man ist weiterhin auf einem selektiven Expansionskurs.
Auffallend war für mich immer die kontrollierte und ruhige Art, mit welcher man wichtige strategische Entscheide fällt – und dann vor allem das ausgeprägte Gefühl für das richtige Timing.

Meisterschaft und System im Timing der Projekte
Wichtige Entwicklungen im Bereich der TIME-Industrie werden hier unvoreingenommen zur Kenntnis genommen und sorgfältig geprüft. Eine kleine Arbeitsgruppe aus ausgewählten Mitarbeitern aus den Konzerngesellschaften verfassen unter der Federführung und Moderation eines Externen ein Grundlagenpapier mit einer Empfehlung. Die Auswirkungen auf die Gruppe, die Position, welche man in den einzelnen Geschäftsbereichen einnehmen muss und die erforderlichen Ressourcen werden aufgelistet.

Die Empfehlung beinhaltet stets auch den Aspekt des aktuellen Handlungsbedarfs. Ist dieser sofort gegeben oder darf man sich noch Zeit lassen? In vielen Fällen entscheidet man sich dazu, noch eine gewisse Zeit zuzuwarten und die Aktionen und Ergebnisse des Wettbewerbs einmal abzuwarten. Dies etwa unter dem Motto: Besser etwas zu spät als zu früh.

Aber bestens vorbereitet ist man auf die sich abzeichnenden Entwicklungen allemal. Das Reaktionsdispositiv steht bis ins hinterste Detail. Ich mag mich nicht erinnern, dass diese Unternehmensgruppe von einer Entwicklung einmal ganz unvorbereitet getroffen wurde. Bereits in einer frühen Phase hatte man sich mit dem Thema unaufgeregt auseinandergesetzt. Man war ohne Emotionen innerlich bereit, auf das was nun einmal Tatbestand ist, mit dem entsprechenden Aktionsplan zu reagieren.

So hat man – ganz im Gegensatz zum Wettbewerb - die Herausforderung Internet äusserst elegant bewältigt. Und nun ist man daran, ein innovatives Konzept unter Einschluss von Geodaten und intelligenten Suchfunktionen für Tageszeitungen ins Leben zu rufen. Alles andere als ein Erfolg auch bei diesem Projekt würde überraschen. Zu professionell und bedacht ist die gewählte Vorgehensweise.

Ich stelle bei dieser Gelegenheit wieder einmal fest, dass der Erfolgsfaktor „Timing“ bei vielen Unternehmen nicht entsprechend beachtet wird. Vor allem pflegt man diesbezüglich keine Systematik. Man glaubt, jede neue Entwicklung gehorche eigenen Gesetzen. Dem ist ganz offensichtlich nicht so...

PS: Über diesen Themenbereich referiere ich anlässlich des WDP Forum 2007 vom Donnerstag, 6. September im Stade de Suisse in Bern. Siehe dazu auch www.wdpmc.ch unter AKTUELL/Vorträge.

Praxisbezogene Management-Unterstützung bei Firmenübernahmen

Von der Bewertung der Unternehmen bis hin zum Kaufentscheid erfolgen die erforderlichen Schritte heute professionell und mit klar definierter Systematik. Die eigentliche Bewährungsprobe beginnt erst mit dem Alltag zweier Firmen, die ihr neues gemeinsames Gesicht erst noch finden müssen. WDP unterstützt Sie dabei, diese Hürde souverän und mit Umsicht zu meistern.

Die Herausforderung

Sie besteht darin, zwei Solotänzer zum ausdrucksstarken Pas de deux zusammenzubringen. Diese Herausforderung gilt es anzunehmen, da die Bedeutung von Firmenübernahmen in den nächsten Jahren im Rahmen von Wachstumsstrategien weiter zunehmen wird. Die Wettbewerbsposition kann dadurch auf den globaleren Märkten wirksam abgesichert werden.

Das Zusammengehen zweier Firmen gehört nicht zum Alltagsgeschäft. Es ist eine Sonderkonstellation und in managementmässiger Hinsicht eine spezielle Aufgabe, die für den Grossteil der Führungskräfte neu ist. Da gelten eigene Gesetze und angemessene Vorgehensweisen sind gefragt. Diesem Umstand kann WDP Würgler & Partner Rechnung tragen, weil wir - erfahren in der Begleitung von Firmenübernah-men im In- und Ausland – unser Wissen und unsere Kenntnisse einbringen können.

Die erste Etappe, d.h. bis und mit Übernahmeentscheid resp. Vertragsabschluss ist klar geregelt. Dieser Bereich wird von M & A-Spezialisten professionell abgedeckt, die Kandidaten werden in dieser Phase auf Herz und Nieren geprüft. Die eigentliche Feuerprobe für das neu entstandene Unternehmen erfolgt aber erst jetzt. An diesem Punkt ist es von grösster Bedeutung ein Fundament zu legen, das von Stund’ an trägt, denn ein einmal in Gang gesetztes Gefährt entwickelt bekanntlich einen langen Bremsweg.

Damit es gar nicht erst zu einem gefährlichen Bremsmanöver kommen muss, empfiehlt es sich, in dieser entscheidenden zweiten Etappe, einen neutralen Mittler einzuschalten. WDP Würgler & Partner kann diese Funktion übernehmen, denn wir garantieren Unabhängigkeit und wir wissen aus Erfahrung, wie in der unmittelbaren Phase nach der Übernahme der Grundstein für eine erfolgreiche Zukunft gelegt wird. Wir stehen dafür ein, dass auch in dieser zweiten Phase professionell gearbeitet wird. Wir unterstützen die verantwortlichen Führungskräfte in dieser Ausnahmesituation. Wir tragen der sensiblen Situation der MitarbeiterInnen Rechnung. Wir fördern die Kommunikation.

Die aus der Erfahrung abgeleitete Methodik

Die Praxis hat uns gezeigt, dass in dieser Zeitspanne des Zusammenwachsens zweier Firmen ebenfalls generelle Gesetze anzuwenden sind. Sie bieten die Gewähr dafür, dass die beiden Unternehmen symbiotisch verschmelzen, d.h. ein gemeinsames Weiterleben zu gegenseitigem Nutzen ermöglicht wird. Unsere speziell ausgerichtete, praxisbewährte Systematik sorgt genau dafür.

Das ist der Weg, dass keine Unachtsamkeit eine Negativspirale in Gang setzt, die auf lange Sicht hinaus die Prosperität des neuen Unternehmens schmälert und der anlässlich der Due Diligence berechnete Unternehmenswert zur Makulatur verkommt.

SUPERVISING - Führungsverantwortung breiter abstützen -

Immer mehr Unternehmen beanspruchen unsere Services im Bereich Supervising. Verwaltungsrat und Geschäftleitung stehen immer stärker im Scheinwerferlicht. Umfassende Information, fundierte Kenntnis der relevanten Einflussgrössen, aktuelles Know-how sind selbstverständlich. Die Anforderungen an die verantwortlichen Personen sind hoch.

Den Wandel erfolgreich bewältigen
Globalisierung, Innovations-, Kosten- und Preisdruck, zunehmende Geschwindigkeit des Wandels, Digitalisierung - alles Komponenten, die den Unternehmenserfolg je länger je stärker beeinflussen.
Führungskräfte werden durch das Tagesgeschäft stark gefordert. Verwaltungsräte sind auf ein umfassendes Reporting von Seite der Geschäftsleitung angewiesen. Unterstützung tut Not, d.h. wir können Sie bei der Aufbereitung der Unterlagen für die Sitzungen der Aufsichtsorgane wesentlich entlasten. Dies wiederum versetzt Sie in die Lage, die gewonnene Zeit für strategische und operative Führungsaufgaben effizienter einzusetzen.

WDP bietet unbefangenes, kritisches, zukunftsorientiertes Supervising. Wir legen den Finger auf den wunden Punkt, gleichzeitig bestärken und unterstützen wir Sie in der Umsetzung der bewährten Strategien. Wir sind vertraut mit Business Intelligence-Tools, analysieren diese und nehmen eine Bewertung vor.

Das fachkompetente Supervising
Das Supervising von WDP ergänzt den Bericht des Wirtschaftsprüfers auf ideale Weise. Wir machen kritische Einflussgrössen sichtbar, zeichnen das Spektrum der möglichen Reaktionsweisen auf, legen Prioritäten fest und machen den Handlungsbedarf sichtbar. Das Ergebnis halten wir in einem komprimierten Bericht von zwei bis drei Seiten mit entsprechenden Anhängen fest.

Wir verfügen über überdurchschnittliche Markt- und Produktkenntnisse. Wir bringen auf allen Ebenen von Führung und Organisation die entsprechende Erfahrung mit. Unsere Kernkompetenz im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologien befähigt uns, die von Ihnen eingesetzten Führungsinstrumente zu beurteilen und einen allfälligen Ergänzungsbedarf aufzuzeigen. Des Weiteren unterziehen wir die finanziellen Abschlüsse, Kennzahlen und Statistiken einer kritischen Betrachtung.

Wir starten unsere Arbeit, indem wir in gemeinsamer Absprache mit Ihnen die erforderlichen Unterlagen bestimmen. Diese werden von uns gesichtet und ausgewertet. Die gewonnenen Erkenntnisse dienen uns als Grundlage für die Fachgespräche mit Mitgliedern der Geschäftsleitung. Sämtliche Fakten und Erkenntnisse werden anschliessend in einem Bericht festgehalten.

Das Supervising von WDP Würgler & Partner richtet sich ganz nach Ihren Wünschen. Wir erstellen die Berichte im Quartals- oder Jahresrhythmus und bei Bedarf verfassen wir separate Versionen für Geschäftsführung und Aufsichtsorgane. Wir sind des Weiteren gerne bereit, die Ergebnisse an den Sitzungen des Aufsichtsorgans zu präsentieren und zu vertreten.

Der Nutzen
Das Aufsichtsorgan verfügt – neben dem Bericht des Revisors - aus einer Produkt-/Marktsicht heraus über eine ergänzende, zukunftsgerichtete Beurteilung des Unternehmens. Es wird seiner Oberleitungsfunktion voll gerecht, ein sich abzeichnender Handlungsbedarf wird früh erkannt.

Die Geschäftsführung bekommt wertvolle Impulse von aussen. Der Zeitbedarf für das Reporting an den Verwaltungsrat nimmt ab.

Referenzen und eine Übersicht über unsere Dienstleistungen entnehmen Sie bitte unserer Homepage www.wdpmc.ch.

Management bestehender Geschäftsmodelle

Die Art und Weise wie eine Geschäftseinheit erfolgreich betrieben wird, ist einem steten Wandel unterworfen. Bisher tragende Wertschöpfungssäulen brechen weg. Die periodische, unbefangene Überprüfung der Tragfähigkeit bestehender Wertschöpfungsketten sowie deren Beitrag zum Unternehmenserfolg unter Berücksichtigung der relevanten Rahmenbedingungen sind unerlässlich.

Die Herausforderung
Das strategische Management steht vor grossen Herausforderungen. Viele der anstehenden Probleme sind struktureller Art und lassen sich mit den bisherigen Methoden kaum mehr erfolgreich bewältigen. Bewährte Handlungsweisen wollen nicht mehr greifen. Dazu zählen:

Kostenmanagement: Die traditionellen Ansätze der undifferenzierten Kostenreduktionen über alle Bereiche hinweg lassen die Unternehmen oft kraftlos zurück. Es ist daher von Belang sowohl strategische als auch kreative Aspekte mitzuberücksichtigen. Wird dies unterlassen, schwindet die Fähigkeit, die sich bietenden Marktchancen gezielt wahrzunehmen.

Innovationen: Sind zwar unabdingbar erforderlich, jedoch sowohl technisch wie produktmässig nur bedingt einplanbar. Ein systematisches Management / Controlling der entsprechenden Prozesse ist ein Muss.

Wachstumsoptionen: Mit dem Wachstum der jeweiligen Märkte als quasi systemimmanente Grösse ist es vorbei. Eine differenzierte Betrachtung ist unumgänglich.

Was verstehen wir unter dem Geschäftsmodell-Management?
Bei diesem geht es um die Frage, wie die Wertschöpfung eines Unternehmens in Gewinn umgesetzt werden kann. In einer immer globalisierteren Welt sind die Wertschöpfungsstrukturen einer laufenden Veränderung unterworfen. Auch interne Gründe wie Innovationszyklen können zu wesentlichen Verschiebungen der Nutzenspektren führen.

Nur mit einer systematischen Überwachung der einzelnen Wertschöpfungselemente wird man den heutigen Anforderungen gerecht. Dies stets unter Beachtung der wertmässigen Dimension. Tragend wird ein Geschäftsmodell nur dann, wenn es unter Berücksichtigung der Wettbewerbsfaktoren solide Gewinne zu erzielen in der Lage ist.

Was ist zu tun, um zur richtigen Konfiguration der Wertschöpfungskette zu gelangen?
Die folgenden Aspekte sind zu berücksichtigen:

Die Wertschöpfungskonfiguration des Unternehmens ist in diejenige der Branche einzubetten. Dies unter Berücksichtigung der vor- und nachgelagerten sowie der benachbarten Branchen. Dabei gilt es mittels Simulationen die optimale Konfiguration zu eruieren. Im Rahmen dieses Optimierungsprozesses werden die einzelnen Elemente der Wertschöpfung entweder fokussiert, integriert, koordiniert, komprimiert, expandiert oder gar neu konstruiert. Damit können verkrustete Vorstellungen und Strukturen aufgebrochen werden.

Die Basis für diese Überlegungen ist immer das Leistungsangebotsmodell des Unternehmens oder des jeweiligen Geschäftsbereichs. Hier wird festgelegt, mit welchen Produkten und Dienstleistungen bei welchen Kunden welche Bedürfnisse befriedigt werden sollen. Daraus abgeleitet wird danach das Modell, in welchem die Art und Weise der Leistungserstellung definiert wird. Aufbauend auf der festgelegten Konfiguration der Wertschöpfung, sind deren einzelne Stufen detailliert festzulegen, die Ressourcen und Fähigkeiten zuzuordnen und die Make-or-buy-Entscheidungen zu treffen.

Wie bereits erwähnt, muss jedes Glied der Wertschöpfungskette sowie die gewählte Wertschöpfungskonfiguration der kritischen Gegenüberstellung der wertmässigen Auswirkungen standhalten. Erst danach kann die Frage, wo, wie und ob ein Unternehmen mit einem Geschäftsmodell Geld verdienen kann, differenziert beantwortet werden.

Mit dem Audit von WDP die Entscheidungsprozesse optimieren

Die Fähigkeit Informationen zu sammeln, zu analysieren, zu vertiefen und als Entscheidungsgrundlagen aufzubereiten ist für den Unternehmenserfolg entscheidend. Diese Fähigkeit kann stark verbessert werden. Die Voraussetzung dafür ist die problem- und entscheidungsorientierte Aufbereitung. Wir unterstützen Sie dabei, näher an dieses Optimum heranzukommen.

Herausforderung und unsere Dienste
Gutes Management ist in erster Linie gute Entscheidungsfindung. Früher war es in erster Linie die Intuition, welche den Unterschied zwischen unternehmerischem Erfolg und Misserfolg ausgemacht hat. Heute sind es die mittels Business Intelligence-Tools verfügbar gemachten Messgrössen in Kombination mit der Intuition des Entscheiders.

Mit diesem dynamischen Gleichgewicht zwischen IT-gestützt aufbereiteten Unterlagen und der Erfahrung und Fachkompetenz der Entscheider sieht es unter Berücksichtigung des State of the Art der Business Intelligence-Tools nicht gut aus. Im einen Fall ist ein krasser Mangel an IT-gestützten Unterlagen zu beklagen – im an-deren Fall dominieren diese die Entscheidungsprozesse über Gebühr.

In unserer globalen und sich schnell ändernden Wirtschaft ist der Grat zwischen Erfolg und Misserfolg schmal geworden. Wollen wir bestehen, dann müssen sowohl die strategischen, als auch die operativen Entscheide eine hohe Qualität aufweisen.
WDP bietet Ihnen mit den folgenden Services den entscheidenden Trumpf, um Ihre Situation nachhaltig zu verbessern:

1. Beurteilung der Sortimentsfrage, Analyse der Marketing-Strategie, Wettbewerbsanalyse, Beleuchung der strategischen Bedeutung neuer Märkte, Ueberprüfung der Wertschöpfungsentwicklung unter Berücksichtigung interner und externer Faktoren oder anderer unternehmensrelevanter Fragen (Audit).
2. Herausarbeiten der für Ihr Unternehmen relevanten Messgrössen.
3. Evaluierung der erforderlichen BI-Tools unter Berücksichtigung der vorhandenen IT-Infrastruktur.
4. Handbuch für optimierte Entscheidungsfindung.

Wie werden zweckmässige Entscheidungsprozesse sichergestellt?
Es gilt die geschäftsbereichsspezifischen, relevanten Messgrössen herauszuarbeiten, die dafür erforderlichen Datenbestände zu erheben und danach entscheidungsorientiert aufzubereiten. Wo dies mit vernünftigem Aufwand mittels BI-Tools möglich ist, werden die erforderlichen Daten laufend verfügbar gehalten. In den anderen Fällen fallspezifisch aufbereitet.

Grundsätzlich rekrutieren sich die Messgrössen aus folgenden Bereichen:

• Sach- und branchenspezifische Daten und Einflüsse
• Politische, wirtschaftliche und gesellschaftliche Grössen
• Wirtschaftspolitische Rahmenbedingungen
• Länderspezifische Messgrössen
• Marktpotentiale für Produkt-Marktbereiche

Was noch vor Kurzem mit einem grossen, kaum zu bewältigenden Erhebungsaufwand verbunden war, wird dank den Innovationen im Bereich der BI-Tools sowie von semantischen Systemem wirtschaftlich machbar. So lassen sich unstrukturierte Daten strukturiert abspeichern, in die Datawarehouses überleiten und von dort nach Bedarf entscheidungsorientiert aufbereitet abrufen. Oft sind die Bausteine für leistungsfähige, BI-gestützte Entscheidungshilfen gar in Standart-SW-Paketen verfügbar. Das bedeutet, dass es sich um investitionsarme Projekte handelt.

Der potentiell vorhandene Nutzen lässt sich erst ausschöpfen, wenn die Entscheider kompetent mit diesen Systemen umzugehen vermögen. Das ist eine anspruchsvolle Aufgabe. Ein Handbuch der Entscheidfindung ist daher unabdingbar erforderlich.

Das Innovationsmanagement systematisieren

Die Innovationskraft eines Unternehmens ist ein ganz entscheidender Erfolgsfaktor. Innovationen stärken Ertragskraft und stärken Marktposition. WDP bietet Ihnen eine Systematik an, welche die Erfolgspespektiven der Innovationsprozesse verbessert.

Die Herausforderung

Kreativität heißt, Neues zu denken. Innovation heißt Neues zu tun. Innovationsmanagement umfasst beides. Die allermeisten Innovationen basieren indes auf im Unternehmen bewährten Techniken, Vertriebswegen und Managementstrukturen.

Innovationen beruhen auf Kreativität, und die lässt sich weder befehlen noch erkaufen. Insofern kann der Innovationsprozess nicht exakt vorausbestimmt und nicht nach Kosten- oder Zeitkriterien optimiert werden. Umwege sind unvermeidbar, doch manch vermeintlicher Irrweg kann sich im Nachhinein als produktiv erweisen.

Obwohl die Kreativität und damit entsprechende Freiräume für die MitarbeiterInnen wesentliche Erfolgsgrössen sind, gilt es den Prozess des Innovationsmanagements in vertretbarem Rahmen zu disziplinieren und zu systematisieren.

In diesem Zusammenhang sind vier Dimensionen zu unterscheiden:

a) Prozessuale Dimension
In welcher zeitlichen Abfolge sind welche einzelnen Innovationsschritte zu leisten? Wie entwickelt sich aus einer Vielzahl von Ideen die bahnbrechende Innovation?

b) Personelle Dimension
Welche Personen und Instanzen müssen als Promotoren in das Innovationsprojekt einbezogen werden?

c) Instrumentelle Dimension
Welche Planungs-, Steuerungs- und Kontrolltechniken können eingesetzt werden?

d) Strukturelle Dimension
Wie wird die Interaktion mit den übrigen Abteilungen des Unternehmens gesichert?

Ausserordentlich wichtig ist die Führung und enge Kooperation der Beteiligten untereinander sowie mit Kunden und Lieferanten. Immer wieder muss neu entschieden werden, ob der momentane Kurs beibehalten oder modifiziert werden soll. Diese Managementfunktion lässt sich in der Regel vom unbefangenen neutralen Externen, der den entsprechenden Erfahrungshintergrund mitbringt, einfacher und besser wahrnehmen. WDP ist in der Lage, Sie diesbezüglich kompetent zu unterstützten.

Begleitung über 3 Phasen hinweg
In einem Trichtermodell lassen sich drei Phasen im Innovationsprozess unterscheiden, in denen die Steuer- und Planbarkeit variiert. Exploration, Produktionsvorbereitung und Realisierung sind die typischen Schritte, mit denen künftige Marktbedürfnisse genutzt werden. Dabei muss im Auge behalten werden, dass über den gesamten Verlauf des Prozesses hinweg das Zusammenwirken höchst unterschiedlicher Menschen erforderlich ist.

Folgende Aufgaben und Ziele kennzeichnen die einzelnen Phasen des Innovationsprozesses:

Die Exploration beinhaltet Forschung, Vorentwicklung von Prozessen und Prototypen sowie das Prüfen der Finanzie-rungsbasis. Sie endet mit der Festlegung auf ein Produktkonzept. Ab diesem Zeitpunkt ist das Konzept sakrosankt, denn sowohl Mitarbeiterfrustration als auch Zeit- und Kapitalverluste können so vermieden werden.

In der Produktionsvorbereitung konzentriert sich die Kreativität auf Realisierungsprobleme hinsichtlich Qualität, Kosten, Menge und Zeit. Dadurch werden erforderliche Ressourcen immer klarer zugeordnet.

In der Realisierungsphase erfolgt dann die tatsächliche Produktion und Markteinführung der Innovation. Obwohl die explorative Phase an und für sich abgeschlossen ist, entstehen trotzdem immer wieder "explorative Inseln" die aber wegen ihrer überproportionalen Kostenwirksamkeit begrenzt bleiben sollten.

Mit Fitness die Optionen für Offensiven nutzen

Je reicher mein Erfahrungsspektrum in praktischen Managementfragen, desto überzeugter bin ich, dass die Gesetze der Biologie und des Sports auch in diesem Bereich ihre volle Gültigkeit haben.

Mit Übergewicht und verkürzter Muskulatur lässt sich kein Hürdensprint gewinnen. Der Läufer, der in einer Gruppe schwer atmend einen Angriff lanciert, erntet das mitleidige Lächeln seiner Konkurrenten.

Wer nicht fit ist, der wird den Wettbewerb nicht angreifen können. Das trifft sowohl auf Strukturen wie auf Prozesse zu. Es bedarf im Management keines schwer verständlichen Vokabulars und verschlungener Pfade, um den Erfolg anzustreben. Vielmehr braucht es eine klare, gerade Linie, die den Respekt aller Stakeholders verdient. Und am Beginn all dieser Bestrebungen steht immer ein kreatives Kosten-management als Daueraufgabe (www.wdpmc.ch/dokus/Kostengenerell.pdf)

Sind hier wettbewerbsfähige Strukturen vorhanden, lassen sich abgeleitet von den bestehenden Stärken beliebige Offensivmassnahmen einleiten. Ist das der Fall, ist der Läufer im Marathonpulk in der Lage, das Feld zu sprengen. Es öffnen sich Optionen für Offensiven.

• So kann ein Unternehmen der Medienindustrie die vielen Möglichkeiten der digitalen Konvergenz ausschöpfen.
  
• Es können die Optionen von Netzwerken und Mobile Business als Wachtumsmotor genutzt werden
  
• Die Perspektiven von Mobilen Lösungen lassen sich in den Aktivitäten der Wertkette nutzen
• Das Unternehmen wird als Partner für innovative Projekte begehrt und intensiv umworben
  

So wie in der Natur auf einem gesunden Boden die Bäume im Frühjahr zu voller Blüte gelangen, so entwickelt sich das Unternehmen auf der Grundlage seiner gesunden unternehmerischen Ressourcen weiter. Nicht geheimnisumwittert, sondern den natürlichen biologischen Gesetzen gehorchend.

Zu oft werden im Management diese Grunderkenntnisse vergessen. Man glaubt sich mit verklausulierten Erklärungen den natürlichen Gravitationskräften entziehen zu können. Der frühere oder spätere Absturz solchen Handelns ist die Folge.

Die entscheidende Voraussetzung für das ersehnte Wirtschaftswachstum

Am letzten Donnerstag war ich an einer Tagung. Die Referate waren erfrischend. Nicht alle in jeder Hinsicht überzeugend, aber der Gesamteindruck war gut.

In den jeweiligen Diskussionen zeigte sich ein Grundmuster, das ich häufig vorfinde. Die Probleme und kleinen Widersprüche bei den Vorträgen werden systematisch herausgefiltert und messerscharf analysiert. In dieser Hinsicht haben wir es zu wahrer Meisterschaft gebracht. Nichts geht in diesem Bereich unerkannt durch. Das gleiche Verhaltensmuster erleben wir bei WDP in den Workshops immer wieder (www.wdpmc.ch/Publikationen.html). Natürlich ist es wichtig, dass Schwierigkeiten lokalisiert, Ungereimtheiten aufgedeckt werden. Aber dürfen wir uns in dieser problemanalysierenden Position allzu gemütlich einrichten?

Wie sieht es mit der Begeisterung für neue Markt- und Produktideen aus? Wie viel Enthusiasmus bringen wir für innovative unternehmerische Ansätze auf? Das ist meiner Meinung nach der eigentliche Rohstoff für prosperierende Unternehmen und Wirtschaftswachstum, welches wir Europäer seit Jahren so sehr herbeisehnen. Hier sind die Fertigkeiten weit weniger ausgebildet. Mit unserer verbreiteten problemorientierten Sicht- und Vorgehensweise verlieren wir jene Energie, die wir für kräftige Begeisterungsschübe so nötig hätten. Leider hat sich diese Grundhaltung zwischenzeitlich in der Kultur vieler Unternehmen in beunruhigender Weise verfestigt. Mitarbeiter, die mit grosser Begeisterung für die vorhandenen potentiellen Möglichkeiten kräftig nach vorne stürmen möchten, werden zurückgebunden. Sie werden zum kulturellen Fremdkörper. Die Folgen solcher Konstellationen sind fatal. Der kreative Mitarbeiter, die offensiv agierende Mitarbeiterin werden zu Aussenseitern, resignieren, werden ausgeschieden oder verabschieden sich selbst. Viele leben diesen Drang dann in ihrer Freizeit bei Extremsportarten aus, welche zurzeit in Europa wohl nicht zufällig boomen.

Wir sollten in unseren politischen und wirtschaftlichn Gremien weniger über alle möglichen und unmöglichen finanz- und fiskalpolitischen Rezepte zur Belebung unserer Volkswirtschaften diskutieren. Vielmehr muss es meiner Meinung nach darum gehen, die bereits erwähnten hemmenden Kräfte nicht über Gebühr zu kultivieren, sondern die frei werdenden Energien auf Innovationen zu fokussieren.

Wie befriedigend ist es doch zu erkennen, dass überdurchschnittliche berufliche Anstrengungen endlich Früchte tragen. Die Genugtuung wird grösser sein, wenn es uns gelingt nicht bloss defensiv Besitzstände zu wahren, sondern uns offensiv neue Geschäftsfelder und –modelle zu erobern. Es muss in Politik und Wirtschaft eine Kultur gefördert werden wie im Sport: Nicht Verteidigung, sondern Angriff; nicht Besserwissen, sondern Bessermachen.

Das ist meiner Meinung nach das Fundament für den nachhaltigen Aufschwung. Und im Rahmen einer derartigen Aufbruchstimmung kommt der Rest fast von selbst.

Die Wirtschaft entfernt sich vom Bürger

In der westlichen Welt und insbesondere den hoch entwickelten Volkswirtschaften machen sich immer mehr Symptome bemerkbar, dass sich die Wirtschaft vom Bürger entfernt. So erfüllt sie die wichtige Grundaufgabe, vor allem der breiten Masse durch die geldwerten Entschädigungen zu den materiellen Gütern des täglichen Bedarfs zu verhelfen, immer weniger. Dies ist bedenklich. Vor allem auch deshalb, weil wir durchaus die Möglichkeit besitzen, mit innovativen Geschäfts- und Arbeitsmodellen ein harmonisierteres und ergonomischeres berufliches Tun erreichen zu können.

Um dies zu verdeutlichen, möchte ich meine Überlegungen in den historischen Kontext stellen. Das Handwerk im Mittelalter war bezüglich Ergonomie kein Paradies. Zwar bestand eine Harmonie zwischen Familie, Heim und Arbeit. Die Familien hatten die Möglichkeit, das arbeitende Familienmitglied in seinem Beruf aus der Nähe zu begleiten, konnten ihm bei Bedarf zur Hand gehen. Das Grundverständnis für Anforderungen, Notwendigkeiten und Zwänge des handwerklichen Tuns war in der Gemeinschaft vorhanden.

Mit der Industrialisierung wurden die Menschen gezwungen, aus Gründen der Wirtschaftlichkeit resp. Wettbewerbsfähigkeit und natürlich dem ungehemmten Gewinnstreben des Manchestertums, sich an den Ort der Produktion zu begeben. Die Maschinen gaben den Takt des Arbeitsprozesses vor. Webmaschine und Fliessband bestimmten hartnäckig und unbarmherzig das Arbeitstempo.

Auf das Fliessband folgten erfolgreiche Pilotversuche mit Arbeitsgruppen und Teams, die gewisse Prozessfolgen oder sogar den gesamten Prozessablauf gemeinsam abwickelten. Qualität und Produktivität liessen sich in vielen Fällen steigern, die Arbeitszufriedenheit verbesserte sich. Aber der Mensch ist stets an die Produktionsmittel gebunden geblieben, die Produktionsmittel haben ihn noch nie begleitet. Während dies für die industriellen Arbeitsprozesse wohl noch für einige Zeit so bleiben dürfte, eröffnen sich mit den drahtlos funktionierenden Arbeitsgeräten ganz neue Möglichkeiten in Führung und Administration.

Unter der Voraussetzung, dass die technisch vorhandenen und weitgehend ausgereiften Elemente des Mobile Business verlässlich funktionieren, stehen wir in ergonomischer Hinsicht vor einer revolutionären Entwicklung. Für die administrativen Tätigkeiten ist dies mit den grossen Umbrüchen in der industriellen Fertigung zu vergleichen.

Was tun wir aber mit diesen vielversprechenden Möglichkeiten? Die Führungskräfte konzentrieren sich (zu) stark auf verwaltende Tätigkeiten. Zudem hindert das hektische Tagesgechäft sie daran, sich umsichtig mit den wichtigen Aspekten von Innovationen aus Managementsicht heraus auseinander zu setzen (siehe www.wdpmc.ch/HeadlineMobBusin.html). Die vielen potenziell interessanten neuen Geschäftsmodelle mit erheblichem Entwicklungspotential werden kaum genutzt. Der daraus resultierende Mehrwert und die damit verbundenen Wachstumsimpulse überlassen wir asiatischen Volkswirtschaften (siehe dazu auch www.wdpmc.ch/Publikationen.html). Wir verlieren mehr und mehr die Fähigkeit, die vorhandenen Technologien in tragfähige Geschäftsmodelle umzusetzen.

Wir kommen nicht darum herum, Menschen mit der Bereitschaft, sich für innovative Geschäftsideen leidenschaftlich einzusetzen, gezielter zu fördern. Sie sind die Zugpferde, die wir brauchen, um die vorhandenen Möglichkeiten auszuschöpfen und die Wirtschaft wieder näher zum Bürger zu bringen. In deren Sog werden dann auch die dringend benötigten Arbeitsplätze für breite Bevölkerungsschichten geschaffen. Im Bewahren und Verwalten von Bestehendem allein kann unser Heil nicht liegen.

Kostensenkungs-Management als Must für Industrie und Dienstleistung

Die Herausforderung
Der Innovationsdruck macht nicht bei Produkten und Services halt. Er erfasst sämtliche Prozesse, welche zunehmend digitalisiert werden. Dies eröffnet Kostensenkungspotentiale, die jedoch in vielen Fällen erst mit kooperativen Modellen voll ausgeschöpft werden können. Der neue Trend heisst „Open Innovation“ – das heisst das gemeinsame Entwickeln von Prozessinnovationen. Zentrale Services entlang der Wertschöpfungskette eröffnen eine neue Dimension der Effizienz der Leistungserstelltung.

Am Horizont taucht in klaren Konturen ein neuer Schub für die Automation der Prozesse auf. Es handelt sich dabei um die Perspektiven der RFID-Technologie (Funketiketten). Treibende Kraft sind hier unter anderem Warenhauskonzerne wie Wal-Mart und Metro, die es sich zum Ziel gesetzt haben, innerhalb von spätestens 15 Jahren sämtliche Prozesse unter Einsatz dieser neuen Technologien zu automatisieren. Grossunternehmen in der Konsumgüter- und Telekomindustrie wollen nachziehen. Tausende von Arbeitsplätzen können gemäss deren Auffassung in den Logistikketten eingespart und für Kundenberatungs- und Betreuungsfunktionen freigespielt werden. Was vor Jahren in der Automobilindustrie bereits stattgefunden hat wiederholt sich nun hier. Mächtige Taktgeber der Entwicklung zwingen die mit ihnen verbundenen vor- und nachgelagerten Partner, sich an deren Entwicklung anzupassen. Wer sich mit dem richtigen Timing einklinkt, stärkt seine Wettbewerbsposition.
Unter diesen Rahmenbedingungen wird ein professionelles Kostensenkungs-Management zu einem absoluten Muss.

Konkrete Ansätze für Kostensenkungen
Den Unternehmen bietet sich ein breites Spektrum von Ansätzen für Kostensenkungen. Dieses wird je nach strategischer Ausrichtung und vorhandener Kundenstruktur eine stark unternehmensspezifische Ausprägung aufweisen. Die potentiell im Vordergrund stehenden Handlungsfelder sind die Folgenden:

1. Prozesse innerhalb des Unternehmens
2. Einbindung von Lieferanten und Kunden
3. Innovative Strukturen und Ge-schäftsmodelle
4. Konsequent gemeinsam entwickelte Services nutzen
5. Engere Zusammenarbeit im Sinne der „Open Innovation“
6. Einkaufs-, Produktions- und Vertriebspotentiale gemeinsam nutzen

So ist es zum Beispiel möglich:

• die Prozessstufen für ein breites Tätigkeitsspektrum dank konsequenter Digitalisierung auf einheitlicher Basis mit einer deutlich verbesserten Kosten-Nutzen-relation abzuwickeln;
• die Lieferanten und Kunden über Plattformen und intelligente Services mit neuen Schnittstellen der Zusammenarbeit akti-ver und direkter in die Wertschöpfungsketten einzubinden;
• mit innovativen Geschäftsmodellen unter Kooperation mit Wettbewerbern eine Konzentration auf die Kerngeschäfte her-beizuführen;
• unter Einschluss von prozessorientierten, zentralen Services im kooperativen Netzwerkverbund eine neue Dimension der Produktivität bei der Leistungserstellung zu erzielen;
• die Einkaufs-, Produktions- und Vertriebspotentiale zu poolen und künftig gemeinsam zu nutzen.

Kurz-, mittel und langfristig bewegen sich die Kostensenkungspotentiale in einer Grössenordnung, die einen ROI der eingeleiteten Massnahmen von unter einem Jahr gewährleistet.

Vorgehen und angewandte Methoden
Das Vorgehen wird durch unseren soliden Erfahrungshintergrund massgeblich geprägt. Wir sind in der Lage als unbefangener, neutraler Aussenstehender mit einer überdurchschnittlichen Wirtschaftlichkeit und Qualität derartige Projekte zusammen mit einem Team des Auftraggebers abzuwickeln. Dabei passen wir uns stets der speziellen Ausgangslage des Unterneh-mens an.

Ein standardmässiges Vorgehen kann wie folgt aussehen:

• Fachgespräche mit den Prozessverantwortlichen
• Analyse ausgewählter Prozesse und Strukturen
• Aufzeigen der Kostensenkungspotentiale
• Besprechung der Ergebnisse
• Festlegung der sachlichen und zeitlichen Prioritäten, Massnahmen und Kostensenkungspotentiale
• Finanzpläne, Projektmanagement und Controlling
• Umsetzungsbegleitung nach Bedarf.

Unternehmerisches Denken und Handeln schulen

Es fehlt in Europa nicht an intelligenten, gut ausgebildeten MitarbeiternInnen. Es fehlt auch nicht an zukunftsträchtigen Geschäftsideen. Wir leiden vielmehr – dies sowohl in der Berufs- wie der Hochschulausbildung – an einem Mangel an Menschen mit unternehmerisch orientierter Grundausbildung, die in der Lage sind, Erfolg versprechende Geschäftsmodelle umzusetzen.

1. Die Herausforderung
Seit Jahren verläuft das Wirtschaftswachstum in Europa schleppend. Es ist bereits zum Ritual geworden, den optimistischen Wachstumsprognosen zu Jahresbeginn bald einmal Korrekturen nach unten folgen zu lassen.

Die Gründe für diese Wachstumsschwäche sind vielfältig. Es bedarf unserer Ansicht nach neben den traditionellen, auch neuer Ansätze zur Bekämpfung derselben. Wir müssen uns Strategien für mehr Wachstum, neue Geschäftsmodelle und unternehmerische Erfolge zurechtlegen, die im Rahmen des globalen Wettbewerbs tragend sind. Hierzu gibt es kein Patentrezept. Wichtig ist es, einen Prozess einzuleiten, der eine der entscheidenden Schwachstellen für eine dynamischere Wirtschaftsentwicklung beseitigt.

Dazu die folgenden Zahlen: Über vierzig Prozent der berufstätigen Bevölkerung sind rein verwaltend-bewahrend tätig; weitere dreissig Prozent rein ausführend gestützt auf Führungsanweisungen. Kaum dreissig Prozent benötigen für ihr berufliches Wirken unternehmerisches Denken. Unternehmerisches Denken ist wirtschaftlich orientiertes Handeln mit der Zielsetzung, Handlungsspielräume zu nutzen und Ressourcen neu zu allokieren, um sich neue Marktchancen zu erschliessen. Dazu gehört stets auch eine besondere Risikobereitschaft.

2. Was muss getan werden?
Es müssen auf zwei Ebenen wesentliche Veränderungsprozesse in Gang gesetzt werden:

• MitarbeiterInnen: Ausgerichtet auf die jeweiligen Tätigkeitsfelder gilt es unternehmerisches Denken und Handeln zu schulen.
• Unternehmen: Führung und Organisation sind anzupassen, damit das unternehmerische Verhalten im All-tag geübt werden kann.

Bei dieser praxisorientierten Schulung fliessen Erkenntnisse der Verhaltenspsychologie wie auch der prakti-schen Unternehmensführung mit ein.

3. Was wir für Sie leisten können
Gemeinsam mit einem Team aus Ihrem Unternehmen bieten wir Ihnen eine umfassende, massge-schneiderte Unterstützung für die Initiierung und Umsetzung des unternehmerischen Denkens und Handelns. Wir erreichen dadurch eine Win-Win-Konstellation für Unternehmen und MitarbeiterInnen.

Für Ihr Unternehmen legen Sie damit eine wichtige Grundlage für den unternehmerischen Erfolg in einem immer komplexer werdenden Wettbewerbsumfeld. Gleichzeitig verschaffen Sie sich einen nachhaltigen und nicht kopierbaren Wettbewerbsvorteil.

Ihre MitarbeiterInnen werden selbständiger. Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft nehmen zu und das Selbstvertrauen wird gesteigert.

Wir entwickeln für Sie mittelfristig orientierte Ausbildungs- und Schulungsprogramme unter Einschluss von eLearnigmethoden, dokumentieren diese, trainieren die Lehrkräfte und betreuen den gesamten Prozess.

In Zusammenarbeit mit einem Team Ihres Unternehmens werden führungsmässige und organisatorische Anpassungsmassnahmen erarbeitet und umgesetzt. Das Spektrum derselben kann von ausgewählten prozessbegleitenden Massnahmen bis hin zu neuen Geschäftsmodellen gehen.