Die Medienindustrie hat das Aufkommen des Internet Mitte der 90er Jahre nicht glücklich bewältigt. Man hat es verpaßt, rechtzeitig ein kräftiges Suchmaschinenportal als Gemeinschaftslösung ins Leben zu rufen. Zudem wurden die Online-Ausgaben im Bereich der Zeitungen und Zeitschriften zu stark als Abbild der Printausgaben konzipiert. Dies hat die gesamte Medienindustrie in eine problematische Defensivposition hineinmanövriert, aus welcher man nur noch mühsam herauskommt.
Durch die mehr oder weniger kampflose Preisgabe der wichtigen Türwächterfunktion am Eingang zur Medienwelt des Internet haben sich die Machtverhältnisse verschoben. Die führenden Anbieter kontextorientierter Services dominieren die Machtszene. Es zeichnen sich aber in klaren Konturen Geschäftsmodelle ab, welche es den angestammten Akteuren in der Medienindustrie erlauben, eine erfolgversprechende Gegenoffensive einzuleiten. Gewissermaßen eine dritte Chance für die Medienindustrie.
Diese besteht darin, daß man die Möglichkeit eines Informationsaustausches in Netzwerken geschickt in die bestehenden stark contentlastigen Lösungen einbettet. Eine derartige Offensive dürfte sich als erfolgreich erweisen, da auf bestehende Core Assets und Kernkompetenzen der Medienindustrie aufgesetzt werden kann.
Für die etablierten Medienkategorien braucht es demzufolge neue Kombinationen von Medien mit der entsprechenden Gewichtung von content-, commerce-, kontext- und connectionorientierten Elementen, welche es zu innovativen Geschäftsmodellen zusammenzufügen gilt. Aus bestehenden Produktmärkten heraus skizziere ich eine Reihe von tragfähig erscheinenden Geschäftsmodellen, welche die relevanten Einflußfaktoren berücksichtigen. Dabei handelt es sich um Marktfelder, welche mir von meiner praktischen Erfahrung wohl bekannt sind – also nicht um theoretischen Konstrukte.
Daraus wird ersichtlich, daß das Spektrum der vorhandenen Möglichkeiten breit gefächert ist. Es reicht von den Zeitungen und Publikumszeitschriften, Fachzeitschriften, vertikalen und horizontalen Portalen, Telefon- und Adreßbücher / Wirtschaftsinformationen, Vergleichs- und Bewertungsservices bis hin zu Online-Versionen von Messekatalogen.
Dies zudem noch mit dem erheblichen Vorteil verbunden, daß sich die innovativen Geschäftsfelder auf bestehende Geschäftsfelder aufsetzen lassen, was das Chancen-Risikenprofil wesentlich verbessert. In dem Zusammenhang spielen die realistische Einschätzung der Erlösmodelle resp. der damit verbundenen Kosten eine wesentliche Rolle.
Für eine erfolgreiche Zukunftsbewältigung kommt dem strategischen Management in der Medienindustrie künftig eine große Bedeutung zu. In der Vergangenheit wurde das Geschäft stark von operativen Tätigkeiten, Handeln und Denken geprägt – was wohl auch richtig war. Dies hat sich zwischenzeitlich verändert. Um im Wettbewerbsumfeld erfolgreich zu sein, bedarf es des strategischen Managements.
Dies hat auch zur Folge, daß Strategieentwicklung keine elitäre Veranstaltung, sondern vielmehr breit abgestützt zu erfolgen hat. Das strategische Management ist zudem als Prozeß und nicht als statische Übung zu verstehen. Vom Grundsatz ist die Systematik der Strategieentwicklung gleich geblieben. Sie führt von den Unternehmenszielen her über die Situationsanalyse, die Strategieformulierung hin zur Strategieimplementierung.
Eine 30seitige Dokumentation kann unter www.wdpmc.ch/news.html heruntergeladen werden
Durch die mehr oder weniger kampflose Preisgabe der wichtigen Türwächterfunktion am Eingang zur Medienwelt des Internet haben sich die Machtverhältnisse verschoben. Die führenden Anbieter kontextorientierter Services dominieren die Machtszene. Es zeichnen sich aber in klaren Konturen Geschäftsmodelle ab, welche es den angestammten Akteuren in der Medienindustrie erlauben, eine erfolgversprechende Gegenoffensive einzuleiten. Gewissermaßen eine dritte Chance für die Medienindustrie.
Diese besteht darin, daß man die Möglichkeit eines Informationsaustausches in Netzwerken geschickt in die bestehenden stark contentlastigen Lösungen einbettet. Eine derartige Offensive dürfte sich als erfolgreich erweisen, da auf bestehende Core Assets und Kernkompetenzen der Medienindustrie aufgesetzt werden kann.
Für die etablierten Medienkategorien braucht es demzufolge neue Kombinationen von Medien mit der entsprechenden Gewichtung von content-, commerce-, kontext- und connectionorientierten Elementen, welche es zu innovativen Geschäftsmodellen zusammenzufügen gilt. Aus bestehenden Produktmärkten heraus skizziere ich eine Reihe von tragfähig erscheinenden Geschäftsmodellen, welche die relevanten Einflußfaktoren berücksichtigen. Dabei handelt es sich um Marktfelder, welche mir von meiner praktischen Erfahrung wohl bekannt sind – also nicht um theoretischen Konstrukte.
Daraus wird ersichtlich, daß das Spektrum der vorhandenen Möglichkeiten breit gefächert ist. Es reicht von den Zeitungen und Publikumszeitschriften, Fachzeitschriften, vertikalen und horizontalen Portalen, Telefon- und Adreßbücher / Wirtschaftsinformationen, Vergleichs- und Bewertungsservices bis hin zu Online-Versionen von Messekatalogen.
Dies zudem noch mit dem erheblichen Vorteil verbunden, daß sich die innovativen Geschäftsfelder auf bestehende Geschäftsfelder aufsetzen lassen, was das Chancen-Risikenprofil wesentlich verbessert. In dem Zusammenhang spielen die realistische Einschätzung der Erlösmodelle resp. der damit verbundenen Kosten eine wesentliche Rolle.
Für eine erfolgreiche Zukunftsbewältigung kommt dem strategischen Management in der Medienindustrie künftig eine große Bedeutung zu. In der Vergangenheit wurde das Geschäft stark von operativen Tätigkeiten, Handeln und Denken geprägt – was wohl auch richtig war. Dies hat sich zwischenzeitlich verändert. Um im Wettbewerbsumfeld erfolgreich zu sein, bedarf es des strategischen Managements.
Dies hat auch zur Folge, daß Strategieentwicklung keine elitäre Veranstaltung, sondern vielmehr breit abgestützt zu erfolgen hat. Das strategische Management ist zudem als Prozeß und nicht als statische Übung zu verstehen. Vom Grundsatz ist die Systematik der Strategieentwicklung gleich geblieben. Sie führt von den Unternehmenszielen her über die Situationsanalyse, die Strategieformulierung hin zur Strategieimplementierung.
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