Nachhaltige Wertschöpfung mit innovativen Projektansätzen und Geschäftsmodellen

Innovative Ansätze bei Systemen der Suche, Verknüpfung und Aufbereitung führen bei Medienunternehmen zu mehr Wertschöpfung bei bestehenden Objekten, zu neuen Diensten und stoppen vorhandene Substitutionstendenzen. Neue Strategien im Umgang mit Informationen und vor allem innovative Geschäftsmodelle drängen sich auf.


1. Herausforderung und Zielsetzungen

Praktisch alle Medienkategorien sind mit veränderten Rahmenbedingungen in marktmässiger, technischer und gesellschaftlicher Hinsicht konfrontiert. Wir stellen dazu folgende Kernthesen auf:

• Die Medienindustrie hat Zukunft. Zur Nutzung sich bietender Möglichkeiten bedarf es allerdings neuer Geschäftsmodelle.

• Die Ausgaben für Medien werden sich in den nächsten Jahren über dem Wachstum des BSP bewegen.

• Es geht für die Medienindustrie darum, Quereinsteiger in die Schranken zu weisen und verlorene Positionen zurückzuerobern.

• Sparübungen allein stellen keine tragenden Lösungen für die Zukunft dar. Selektive Offensiven mit evolutionären Ansätzen erscheinen Erfolg versprechend.

• Eine starke Position bei mobilen Lösungen ist ein wichtiger Türöffner für eine beherrschende Wertschöpfungsposition bei den Online-Diensten.

• Die Digitalisierung der Medien ist ein Faktum und lässt sich nicht aufhalten. Sie findet auf allen Ebenen statt. Die traditionelle Aufbereitung von Content sowie dessen Vertrieb lösen sich auf.

• Die relativ monolithischen Blöcke im Medienbereich werden sich partiell auflösen und in verselbständigte Dienste zerfallen. Sie werden danach neu gebündelt. Hinzu kommen viele neue Dienste, für die es keine direkten Vorläufer gibt.

• Es entwickelt sich eine nie gekannte Vielfalt von Diensten des öffentlichen und massenkommunikativen Angebots.

Aus diesen Thesen leiten wir für unseren Kunden folgende Zielsetzungen ab:

• Das Medienunternehmen positioniert sich innerhalb der TIME-Industrie wiederum zentral.

• Einzelne Medienkategorien werden mit innovativen Geschäftsmodellen gegenseitig verknüpft.

• Die Komplexität der erbrachten Services und Strukturen bleibt jederzeit beherrschbar und kulturkompatibel.

• Die bestehende Wertschöpfungskette wird stabilisiert und sukzessive werthaltig gestaltet.

Während sich viele Bereiche von Wirtschaft und Gesellschaft auf geänderte Rahmenbedingungen einer globalen, vernetzten Wirtschaft einstellen, wird mit Informationen im Kern noch so verfahren wie vor 100 Jahren. Hier liegt die große Chance für ein Medienunternehmen: Es übernimmt eine Vorreiterrolle für ein zeitgemäßes Informations- und Wissensmanagement.


2. Ansatzpunkte und Nutzenkategorien

In vielen Fällen sind bestehende Geschäftsfelder von Medienunternehmen geeignet,

• Wissen und Entscheidungsgrundlagen in die Geschäftsprozesse zu integrieren

• Intelligente Wissensgenerierung und Informationszusammenführung durch Suchfunktionen und Verknüpfungen zu generieren

• Kundenorientierte Visualisierung unter Einsatz von neuen Verfahren und Technologien zu ermöglichen.

• Damit lässt sich ein nachhaltiger Mehrwert generieren.

Grundsätzlich lassen sich in dem Zusammenhang folgende Nutzenkategorien unterscheiden:

• Erhöhung der Wertschöpfungsträchtigkeit bestehender Medien: Fachinformationen werden direkt in die Geschäftsprozesse integriert und können dort gemäß dem eigenen Bedarf kundenfreundlich aufbereitet werden (Visualisierung)

• Den Substitutionstendenzen verschiedener Medienkategorien wird Einhalt geboten: Einzelne Medienkategorien werden miteinander verknüpft und durch neue Medienkategorien ergänzt. Z.B. Verlinkungen von Fachinformationen mit intelligenten eFormularen, Werbeschriften usw.

• Schaffen von neuen Medienkategorien: Medienunternehmen treten auf der Grundlage bestehender Verlagsobjekte (oft Printmedien) um weiteren Content ergänzt mit kräftigen Marken als Information Provider auf.

3. Beispiele aktueller Projekte und Geschäftsmodelle

3.1 Kunden- und Mitarbeiterzeitschriften um ePortale mit Entscheidungshilfen ergänzen

Traditionelle Kunden- und Mitarbeiterzeitschriften werden um ePortale und Entscheidungshilfen ergänzt. Das Spektrum vorhandener Verknüpfungsmöglichkeiten erscheint schier unerschöpflich. In technischer Hinsicht bietet Mobile Tagging einen interessanten Ansatz, um einen Link zu bezahlten mobilen Services herzustellen.


3.2. Ratgeber und Jahrbücher zu qualifizierten Entscheidungshilfen ausbauen

Auf Ratgebern und Jahrbücher laßen sich eine Reihe von elektronischen Services im stationären und mobilen Bereich aufsetzen und damit mehr Wertschöpfung generieren. Ratgeber werden um eEntscheidungshilfen ergänzt - aus Jahrbüchern heraus werden nutzwerte Wissenselemente aufbereitet.

3.3 Verlagsobjekte im Jugendmarkt um spielerische Entscheidungshilfen ergänzen

Im Jugendmarkt können spielerisch gestaltete Entscheidungshilfen einen wichtigen Beitrag leisten, um den Publikationen zu vermehrter Attraktivität und Akzeptanz zu verhelfen. Die Bereiche Edutainment und Entertainment sind zu kombinieren.

3.4 Aus Verlagsobjekten Infos suchen, verknüpfen, kundenorientiert visualisieren und direkt in Geschäftsprozesse integrieren

Das Spektrum der Fachpublikationen der Fachverlage ist oft umfassend, vielfältig und unter Berücksichtigung der bestehenden Möglichkeiten schlecht genutzt. Geht man diese mit den sich mit neusten Technologien ergebenden Möglichkeiten bezüglich Suchen, Verknüpfen und Aufbereiten unvoreingenommen durch, so ergeben sich Anknüpfungspunkte für eine zusätzliche Wertschöpfung.

3.5 Kombination von Kartensystemen mit Mehrwertdiensten für den Kunden

Kartensysteme stellen einen interessanten Anknüpfungspunkt für attraktive Mehrwertdienste dar. Die monatlichen Abrechnungen bilden interessante Kontakte für innovative Services. Mit einem entsprechenden Geschäftsmodell lassen sie sich zum Dreh- und Angelpunkt für neue Geschäftsfelder nutzen.


3.6 Provider für Decision Support-Services und Wissensaufbereitung

Die Herausforderungen der Zukunft liegen in der Vernetzung der verstreut vorliegenden Informationen, der intelligenten Verarbeitung der Informationen zu Wissen und der benutzerfreundlichen, kontextbezogenen Bereitstellung dieses Wissens für den Entscheider.

Je nach Zielgruppe kommt den Bereichen Edutainment und Entertainment eine große Bedeutung zu.


3.7 Anspruchsvolle Fachinformationen in virtuellen Umgebungen aufbereiten und in Geschäftsprozesse integrieren

Die erfolgreiche Vermittlung von anspruchsvollen Fachinformationen scheitert oft am Frontend, wo sich der Nutzer nur bedingt zurechtfindet.

Die Aufbereitung in ansprechenden virtuellen Umgebungen stellt ein adäquates Mittel dar, um die Komplexität zu reduzieren und die Aufnahmefähigkeit zu steigern. Der prozessorientierten Aufbereitung des Content kommt dabei eine große Bedeutung zu.

3.8 Vergleichsservices revolutionieren Entscheidungsprozesse und Anzeigengeschäft

Intelligente Vergleichsservices gemäß Web 2.0 revolutionieren die Entscheidungsprozesse und damit das Anzeigengeschäft. Die Communities der Käufer geben ihre Erfahrungen mit Produkten schonungslos weiter und genießen eine zunehmende Glaubwürdigkeit.


4. Unsere Unterstützung

Wir gewährleisten bei der Entwicklung und Umset-zung von Geschäftsmodellen eine umfassende Unterstützung.

• Moderation von Workshops / Innovationsmanagement

• Entwicklung von Geschäftsmodellen in Teamarbeit

• Projektumsetzung nach Mass

• Enge, gut eingespielte Zusammenarbeit mit technologisch führenden Dienstleitern.

5. Ihr Ansprechpartner

Wir präsentieren Ihnen in einem ersten unverbindlichen Gespräch gerne unsere Vorgehensweise.

Auf Ihre Kontaktaufnahme freut sich:

Dr. Andreas Würgler
WDP Würgler & Partner
Ruttigerweg 4
CH-4600 Olten
Tel. +41 (0)62 216 61 01
Fax +41 (0)62 216 86 90
E-Mail: wuergler@wdpmc.ch
Internet: wdpmc.ch

Strategisches Kostenmanagement

Die Finanz- und Wirtschaftskrise 2008/09 hat es deutlich gemacht: dem strategischen Kostenmanagement kommt eine entscheidende Bedeutung zu, will man in einer wirtschaftlich schwierigen Zeit befriedigende finanzielle Ergebnisse erzielen. Das bedeutet vor allem, fixe in variable Kosten wandeln, das Kostenniveau generell senken und diejenigen Kostenpositionen reduzieren, welche für die mittel- und langfristige Entwicklung des Unternehmens wenig relevant sind.

1. Die Herausforderung

Die kostenmäßigen Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens entstehen daraus, indem man die vielen einzelnen Tätigkeiten in den Bereichen der Eingangslogistik, Entwurf, Fertigung, Marketing, Auslieferung und Kundendienst mit all ihren Verknüpfungen unter Berücksichtigung einer Vielzahl von Einflussfaktoren möglichst effektiv und effizient ausführt. Um dieses Ziel zu erreichen werden Instrumente wie strategisches Prozesskos-enmanagement, Zielkostenmanagement, Null-Basis-Budgetierung, Komplexitätskosten-Management, Cost-Benchmarking usw. eingesetzt.

Ein sinkendes Fixkostenniveau ist in unserer sich schnell verändernden Wirtschaft und Gesellschaft immer von Vorteil. Unter der Vielzahl der angewandten Methoden weist das klassische wertkettenorientierte Kostenmanagement unverkennbare Vorteile auf.


2. Strategisches und operatives Kostenmanagement

Man unterscheidet das eher mittel- bis langfristig ausgerichtete strategische Kostenmanagement vom kurzfristigen operativen Kostenmanagement. Viele Unternehmen verfügen nach wie vor über kein strategisches Kostenmanagement. Damit sind sie nicht in der Lage, bei sich verändernden Markt- und Beschäftigungssituationen schnell die richtigen Entscheidungen zu fällen. Sie gehen das Risiko ein, mit Kostensenkungsmaßnahmen für den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit wichtige unternehmerische Ressourcen zu vernichten.

Abbildung: Schema strategisches Kostenmanagement



Die Berechnungsgrundlage des strategischen Kostenmanagements stellt die klassische Kostenrechnung dar. In den meisten Fällen erweist sich diese als genügend. Erfahrungsgemäß ist sie nur in Teilbereichen auf die Anforderungen der strategischen Analysen hin auszurichten. Dabei genügt es oft, wenn mit Schätzungen gearbeitet wird.


3. Unsere Methode des strategischen Kosten-managements

In der Folge will ich die von uns mit gutem Erfolg angewandten Schritte des strategischen Kostenmanagements umschrieben.


3.1 Ermitteln der strategierelevanten Wertschöpfungskette

Ausgangspunkt einer Kostenanalyse ist die Definition der Wertkette des Unternehmens und die Zuordnung von Betriebskosten und -anlagen zu Wertaktivitäten.

Die Wertschöpfungskette eines Unternehmens ist in einen breiten Strom von Tätigkeiten eingebettet. Jedes Unternehmen stellt eine Ansammlung von Tätigkeiten dar, durch die sein Produkt entworfen, hergestellt, vertrieben, ausgeliefert und unterstützt wird. All diese Tätigkeiten lassen sich in einer Wertkette darstellen.

Die Wertketten eines Unternehmens unterscheiden sich infolge unterschiedlicher Geschichte, seiner Strategie, seiner Methode zur Implementierung dieser Strategie und in den wirtschaftlichen Grundregeln der Tätigkeiten. Daher ist die Wertschöpfungskette eines Unternehmens einmalig.

Unternehmen der gleichen Branche können zwar ähnliche Wertketten haben. Die Wertketten von Konkurrenten unterscheiden sich aber häufig. Jede Wertaktivität setzt, um ihre Funktion zu erfüllen, jeweils gekaufte Inputs, menschliche Ressourcen sowie Technologie in irgendeiner Form ein. Wertaktivitäten lassen sich in zwei allgemeine Typen, in primäre und unterstützende Aktivitäten unterteilen (siehe dazu auch M. E. Porter: Wettbewerbs-vorteile).

Primäre Aktivitäten befassen sich mit der physischen Herstellung des Produktes und dessen Verkauf und Übermittlung an den Abnehmer oder Kundendienst. Unterstützende Aktivitäten halten die primären Aktivitäten unter sich selbst dadurch aufrecht, dass sie für den Kauf von Inputs, Technologie, menschliche Ressourcen und von verschiedenen Funktionen fürs ganze Unternehmen sorgen.

Wertaktivitäten sind daher die einzelnen Bausteine des Wettbewerbsvorteils. Verknüpfungen innerhalb der Wert-kette sind für eine strategische Kostenanalyse von besonderer Bedeutung.


3.2 Diagnostizieren der strategierelevanten Kostenantriebskräfte

Die Wertschöpfungskette gliedert ein Unternehmen in strategisch relevante und weniger relevante Tätigkeiten. Diese Unterscheidung vorzunehmen ist anspruchsvoll und kann nur unter Berücksichtigung einer Vielzahl von Einflussfaktoren aus

• Politik
• Wirtschaft
• Gesellschaft
• und regionalen Gegebenheiten

vorgenommen werden. Eine umfassende Auslegeordnung stellt die Grundlage dar, um strategierelevante Kostensenkungspotentiale erkennen zu können.

In den meisten Unternehmen fehlt heute ein systematischer Bezugsrahmen für die Kostenanalyse. Damit beruhen die strategierelevanten Kostenantriebskräfte auf Vermutungen und nicht auf fundierten Grundlagen. Eine sinnvolle Kostenanalyse untersucht daher die Kosten im Rahmen der Wertaktivitäten und nicht die Kosten des Unternehmens als Ganzes.

Die Zuordnung der Betriebskosten ist im Falle einer zweckmäßigen Kostenrechnung im Grunde unkompliziert.
Das Kostenverhalten eines Unternehmens wird durch Faktoren wie Betriebsgröße, Lernvorgänge, Kapazitäts-auslastung, Verknüpfungen innerhalb und außerhalb der Wertketten, Sortimentsgestaltung, Standorte, Ferti-gungstiefe u.a. erheblich beeinflusst.

Zwischen den Kostenantriebskräften einer Aktivität bestehen häufig Wechselwirkungen – und zwar von zweierlei Art: entweder verstärken sich Kostenantriebskräfte wechselseitig oder sie neutralisieren sich. Ein Unternehmen, das Erkenntnisse über die Wechselwirkungen von Kostenantriebskräften in strategische Entscheidungen umsetzen kann, kann sich damit eine dauerhafte Kostenvorteilsquelle erschließen.


3.3 Ermitteln der Wertketten der Wettbewerber

Die Wertkette dient ebenfalls als Grundinstrument zur Bestimmung der relevanten Kosten der wichtigsten Wettbewerber. Dabei besteht der erste Schritt darin, die Wertketten der Konkurrenten und die Art zu ermitteln, in der sie Aktivitäten durchführen.

In der Praxis gestaltet sich die Schätzung der Konkur-rentenkosten oft schwierig, da die direkten Informationen fehlen. Mit dem entsprechenden Erfahrungshintergrund ist es dennoch möglich, die Kosten der wichtigsten Wertaktivitäten der Wettbewerber abzuschätzen.

Bei Wertaktivitäten, für die sich die Kosten der Konkurrenten nicht direkt schätzen lassen, sollte auf Vergleiche zwischen dem eigenen Unternehmen und dem Konkurrenten zurückgegriffen werden. Dafür muss die relative Position des Konkurrenten in Bezug auf die Kostenantriebskräfte der betreffenden Wertaktivitäten ermittelt werden. Anhand der eigenen Kenntnisse des Kostenverhaltens werden dann die Unterschiede zu den Kosten der Wettbewerber geschätzt.


3.4 Eruieren der Kostenpositionen, welche sich ohne mittel- und langfristig negative Auswirkungen reduzieren lassen

Hier handelt es sich um den eigentlichen Nukleus des strategischen Kostenmanagements. Lineare Kostenreduktionen in Form von Entlassungen und Betriebsschließungen stellen eine wenig anspruchvolle Managementaufgabe dar. Höchst anforderungsreich wenn nicht gar eine Kunst stellen sie aber dar, wenn es darum geht, diejenigen Kosten-positionen zu eruieren, welche mittel- und langfristig die strategischen Zielsetzungen eines Unternehmens nicht beeinträchtigen.


3.5 Erarbeiten einer Strategie zur Verbesserung der relativen Kostenpositionen

Hier geht es darum, wie nun die vorgehend gewonnenen Erkenntnisse konkret umzusetzen sind. Dabei stehen für das Erarbeiten eines Kostenvorsprungs die beiden Grundstrategien

• Kontrolle der Antriebskräfte
• oder Umstrukturierung der Wertkette
im Vordergrund.

Dabei schließen sich diese beiden Quellen von Kostenvorteilen gegenseitig nicht aus. Im Gegenteil – gewöhnlich leiten erfolgreiche Kostenführer ihren Kostenvorsprung aus mehreren Quellen innerhalb der Wertkette ab. Dauerhafte Kostenvorteile ergeben sich nicht nur aus einer, sondern aus vielen Aktivitäten, und die Umstrukturierung der Wertkette spielt für den Kostenvorsprung häufig die entscheidende Rolle.

Für die Erarbeitung einer Strategie gilt es Einflussfaktoren wie Kostenantriebskräfte, Betriebsgröße, Lernkurven, Kapazitätsauslastung, Kontrolle von Verknüpfun-gen, Ermessensentscheidungen, Standorte sowie außerbetriebliche Faktoren zu berücksichtigen.


4. Kontakt

Dr. Andreas Würgler
WDP Würgler & Partner
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Datenkranz und Meßgrössen von Früherkennungs- und Riskmanagementsystemen

Das Fundament von Früherkennungs- und Riskmanagementsystemen stellen Umfelddaten, entsprechende Szenarien und daraus abgeleitete Thesen dar. Diese gilt es auf die spezielle Ausgangslage eines Unternehmens auszurichten. Wir zeigen wie diese Systeme entwickelt und betrieben werden.

1. Aufbau und Betreiben von Früherkennungssystemen

Früherkennungs- und Riskmanagementsysteme haben im Zusammenhang mit der Finanz- und Wirtschaftskrise eine neue Aktualität erlangt. Wir unterstützen Unternehmen seit Jahren beim Aufbau dieser Systeme und überwachen Meßgrössen aus den Bereichen Wirtschaft und Technologie.

Vom Grundprinzip her werden solche Systeme stets gleich aufgebaut. Das heißt:

• Festlegen der unternehmensspezifischen Einflusssphären vor dem Hintergrund der Zielvorstellungen

• Globale und regionale Szenarien für einzelne relevante Sachthemen

• Ableitung von Thesen

• Systematische Verknüpfung dieser Thesen

• Identifikation der Chancen und Risiken

• Wirkungs- und Konsequenzanalysen in sachlicher und regionaler Hinsicht

• Ableitung eines Sets von unternehmensspezifischen Meßgrößen

• Festlegen der Meßverfahren und der einzuschliessenden Stellen/Quellen.

Als eigentlicher Rohstoff und damit Grundlage dieser Systeme muß das Management die unternehmensrelevanten Umfeldeinflüsse eruieren, aus denen danach unternehmensrelevante Thesen abgeleitet werden. Das bedeutet, daß Informationen aus den verschiedensten Sach- und Fachgebieten aufzubereiten sind. Der Prozeß der Erarbeitung dieser Unterlagen zwingt das Management, sich auf eine einheitliche Sicht der Dinge festzulegen.

Aus einem Praxisfall abgeleitet wird in der Folge der Thesenkatalog eines erfolgreichen Unternehmens der TIME-Industrie sichtbar gemacht werden, welches seit Jahren erfolgreich ein Früherkennungssystem einsetzt.


2. Aus relevanten Umfelddaten abgeleiteter Thesenkatalog

2.1 Wirtschaftswachstum

Die Finanzkrise sendet derzeit laufend ihre Schockwellen in die Realwirtschaft. Zuerst wurde der Anlagen- und Maschinenbau betroffen (Ersatzinvestitionen), dann folgen die Konsumgüterindustrie und der Handel, danach die starke Belastung des Staates durch erhöhte Sozialleistungen und Steuerausfälle. Es handelt sich derzeit nicht um einen normalen Konjunktureinbruch, obwohl ein solcher vom Konjunkturzyklus her angesagt war. Er wird derzeit von einer finanziellen Wertevernichtung bisher ungeahnten Niveaus überlagert.

Neben dem starken konjunkturellen Einbruch wird dies auf das BSP der Volkswirtschaften einen wachstums-dämpfenden Effekt für die nächsten sechs bis acht Jahre zur Folge haben. Wir rechnen demzufolge nach einem tiefen konjunkturellen Einbruch per 2009 bis zur Mitte des nächsten Jahrzehnts nur mit einer schleppenden konjunkturellen Entwicklung in den hochindustrialisierten Ländern.

Während die Konjunkturinstitute in Deutschland und Österreich die Wachstumsperspektiven per 2009 realistisch einschätzen, sind die Experten in der Schweiz nach wie vor zu optimistisch gestimmt, wenn sie derzeit einen Einbruch von bloß 2,9% voraussagen.

Wachstumsstütze bleibt weiterhin Asien mit den Hauptmärkten China und Indien. Dies, obwohl auch hier von den stolzen Wachstumsraten der vergangenen Jahre Abschied genommen werden muß.

Von den hochindustrialisierten Ländern oder Dienstleistungsgesellschaften verlassen die USA in der ersten Jahreshälfte 2010 als Erste die Rezession. Es ist davon auszugehen, daß hier ab dem 2. Quartal 2010 ein moderates Wachstum einsetzt. Dieses bleibt der vorhandenen Belastungen wegen relativ bescheiden.

In Europa ist erst in der zweiten Hälfte 2010 mit einer Verbesserung der konjunkturellen Lage zu rechnen.


2.2 Politik

• Wir rechnen für das nächste Jahrzehnt mit einer recht stabilen politischen Konstellation. Dies allerdings durchsetzt von einem Aufflammen nationalistischer Strömungen in Verbindung mit protektionistischen Tendenzen. Die finanzielle Belastung der Staatshaushalte führt zudem zu erheblichen wirtschaftspolitischen Spannungen zwischen einzelnen Ländern. Staatsbankrotte sind nicht auszuschliessen. Zuerst trifft es kleine Volkswirtschaften – danach sind auch grössere Staaten gefährdet.

• Der von der Führungsmacht USA durch die Bush-Administration angerichtete Schaden wird die Weltpolitik noch einige Jahre belasten. Das Misstrauen ist tief und weit verbreitet – die Interessengegensätze gross. Dennoch werden die USA ihre Führungsrolle weiterhin beibehalten, wenngleich in einer abgeschwächten Form.

• In der Weltpolitik schwächeln die EU-Staaten wei-terhin, währenddem China und Indien stets wichtigere Player auf dem internationalen Parkett darstellen.

• Bezüglich des angespannten Verhältnisses zwischen dem Westen und den islamischen Ländern wird es entscheidend sein, ob den Worten des Westens betreffend dem Nahostkonflikt (Israel-Palästina) konkrete Taten folgen. Das Konfliktpotential im Nahen Osten und in den islamischen Ländern ganz generell dürfte die Weltpolitik im nächsten Jahrzehnt wesentlich beeinflussen. Ein Thema, welches die USA derzeit besser als die EU-Länder angehen.

• Wir gehen davon aus, dass der Friedensprozess im Nahen Osten trotz einem erhöhten Druck auf Israel durch die USA und bedingt Europa nur schleppend weitergeht. Die von Israel geschaffenen Fakten (Siedlungspolitik) erschweren eine von beiden Konfliktparteien akzeptable politische Lösung. Dennoch gehen wir von einer gewissen Beruhigung der Situation aus.

• Den Iran erachten wir mit seinem angestrebten Nuklearprogramm als keine wesentliche Gefahr für den Weltfrieden. Gleiches trifft für Nordkorea zu. In beiden Ländern ist es vor allem die innenpolitische Konstellation, welche diese zu Drohgebärden veranlasst.

• Während der lange dominierende Ost-Westkonflikt mehr und mehr in den Hintergrund rückt, tritt der Nord-Südkonflikt vermehrt in den Vordergrund. Die Folgen der Wirtschaftskrise treffen den Süden besonders stark, was zu politischen Unruhen führt. Die Flüchtlingsproblematik droht eine bisher noch nicht gekannte Dimension anzunehmen.

• Der lange zwischen den rohstoffreichen und rohstoffarmen Ländern schwelende Konflikt weist abnehmende Tendenz auf. Gleiches gilt für die Energiequellen. Auch westliche Staaten mit bürgerlichen Regierungen anerkennen zunehmend, dass für alternative Energieformen ein Wachstumspotential besteht, welches es auszunutzen gilt.

• Eine gefährliche Entwicklung ist in vielen Ländern in der Zunahme von rechtsextremen und linksextremen Tendenzen zu sehen. Sie bekommen durch die Geschädigten der Wirtschaftskrise einen entsprechenden Zulauf. Parallelen wie diejenige nach dem 2. Weltkrieg in Deutschland sind zurzeit nicht zu übersehen.

• Da es der Sozialdemokratie vor dem Hintergrund der Wählerschichten aus Gewerkschaftskreisen, Arbeitern und Angestellten mit stark divergierenden Interessenlagen nicht gelingen will, überzeugende Antworten und Konzepte auf die Wirtschaftskrise zu finden, dürften in Europa die bür-gerlichen Kräfte weiterhin eine dominierende Rolle spielen. In den USA dagegen verfügen die Demokraten über die Perspektive, für einige Jahre zur dominierenden politischen Kraft zu werden.

• Die Komplexität der Zusammenhänge der Wirtschaftskrise machen es schwer, diese von der Politik an die Bürger entsprechend offensiv zu kommunizieren. Immer neue Hiobsbotschaften führen zu einem grossen Misstrauen gegenüber der Politik und deren Exponenten. Verschiedene Mandatsträger der Politik sind von der Komplexität der Materie tatsächlich überfordert. Sie können die Tragweite der fundamentalen Veränderungen mit all ihren Konsequenzen nicht richtig einzuordnen.

• Der Verteilungswettkampf wird intensiver geführt und droht in den armen Schwellenländern gar zu eskalieren. Der Hunger weiter Bevölkerungskreise in unterentwickelten Ländern (wohl über eine Milliarde Menschen) wird im Zusammenhang mit den hohen Preisen für Lebensmittel zu einer grossen politischen Herausforderung.

Der tiefe konjunkturelle Einbruch nach der Finanzkrise führt in verschiedenen Sektoren der Wirtschaft zu einem eigentlichen Wirtschaftskrieg. Der Finanzbedarf der Staaten ist groß – Kompromisse bei den Steuern können kaum mehr eingegangen werden. Wir rechnen zwar der internationalen Vernetzung der Staatengemeinschaft wegen nicht damit, daß dieser eskaliert. Dennoch werden protektionistische Tendenzen zunehmen.


2.3 Wirtschaft

Der durch die Finanzkrise ausgelöste enorme Vermö-gensverlust bei Privaten und Unternehmen sowie die Rettungsmaßnahmen durch den Staat belasten die wirtschaftliche Entwicklung mittel und langfristig erheblich. Das Gleichgewicht zwischen den produzierten Gütern/Dienstleistungen und der (Kauf-)Nachfrage ist aus dem Gleichgewicht geraten. Eine vollständige Erholung wird noch Jahre in Anspruch nehmen.

Die Frage, ob wir eher mit einer Hyperinflation oder einer Deflation zu rechnen haben, läßt sich derzeit nicht gültig beantworten. Es wird in erster Linie von der Qualität der koordinierten Aktionen der Notenbanken auf globaler Ebene abhängen, in welche Richtung wir auf dem schmalen Grat abgleiten. Spekulationen zu diesem Thema sind derzeit müßig. Es gilt, für beide Optionen gut vorbereitet zu sein.

Was die Entwicklung der Branchen betrifft, so lassen sich diese thesenartig wie folgt zusammenfassen:

• In der Finanzindustrie wird es künftig vermehrt staatliche Regulierungen geben. Das praktische Problem wird darin bestehen, dass die Qualität der Regulierungen und der damit verbundenen Überwachungsprozesse den hohen Ansprüchen zu genügen vermögen.

Das Internet – respektive die Möglichkeiten von Plattformen – wird die Transparenz in der Finanzindustrie wesentlich erhöhen und neue Geschäftsmodelle zur Folge haben. Die traditionellen Formen der Finanztransaktionen werden in den Grundfesten erschüttert und in einigen Fällen ihrer Wertschöpfungsbasis beraubt. Ein grundsätzliches Reengineering der Finanzindustrie ist in den nächsten Jahren angesagt.

Es herrscht in der Finanzindustrie derzeit noch ein Mangel an den erforderlichen Fähigkeiten vor, um die sich bietenden Möglichkeiten auszuschöpfen. Dies ermöglicht es trotz regulatorischen Hemmnissen Quereinsteigern, sich die entsprechenden Marktanteile in den innovativen Geschäftsformen zu erobern. Der Wertschöpfungsanteil der Finanzindustrie weist im nächsten Jahrzehnt eine schrumpfende Tendenz auf.

• Der Anlage- und Maschinenbau muss sich auf Auftragseinbrüche historischen Ausmasses einstellen. Zwar entsteht vorübergehend wiederum ein gewisser Nachholbedarf – die Erholung erfolgt aber nur schleppend. Es ist zwingend, die unternehmerischen Ressourcen schnell auf die neue Ausgangslage auszurichten.

• Die Staaten mit ihren Services werden ab 2010 in finanzieller Hinsicht von der Wirtschaftskrise voll erfasst. Die Steuereinnahmen der Unternehmen gehen um 30 bis 40% zurück – die Ausgaben für Sozialleistungen steigen andererseits wesentlich an. Die Verschuldung der staatlichen Haushalte nimmt teilweise ein bedrohliches Ausmass an, welches deren Handlungsspielräume einengt.

Der durch die staatlichen Beteiligungen vordergründig erfolgte Machtzuwachs ist zu relativieren. Ein Staat ohne die entsprechenden finanziellen Handlungsspielräume agiert eingeschränkt. Diese Gefahr wird uns in den nächsten Jahren begleiten. Dies vor allem auch deshalb, weil Steuererhöhungen politisch kaum oder nur schwer durchsetzbar sind.

• Das Gesundheitswesen und die sozialen Dienste werden etwas zeitverzögert durch die Wirtschaftskrise massiv betroffen. Der Zwang zu einer fundamentalen Restrukturierung nimmt zu. In verschiedenen Staaten dürften die Ausgaben für das Gesundheitswesen am BSP per 2009 ihren Höhepunkt erreicht haben.

• Tourismus und Freizeit sind im globalen Rahmen weiterhin Wachstumsbranchen. Die regionalen Unterschiede sind allerdings beträchtlich und die Angebote unterliegen einem laufenden Wandel.

• Der Großhandel und Handel geht von seiner Bedeutung am BSP her leicht zurück. Dies, obwohl der Einkauf immer mehr auch zum Freizeitvergnügen mutiert, was sich als stützend erweist. Der Internethandel führt zu effizienteren und transparenteren Abläufen im Handel und vor allem zu neuen Geschäftsmodellen. Die traditionellen Handelsformen verlieren an Bedeutung.

• Die TIME-Industrie (Telekom, Informatik, Medien und Entertainment) bleibt eine Wachstumsbranche, welche grossen Veränderungen unterliegt. Die eigentlichen Gewinner der Konvergenz kommen in vielen Bereichen aus der Telekomindustrie.

• Die Bereiche Transport und Kommunikation bleiben Wachstumsbranchen, deren Anteil am BSP sich weiterhin leicht erhöht.

• Die Energiewirtschaft wird weiter entpolitisiert und vermehrt den Marktkräften ausgesetzt. Der Stellenwert erneuerbarer Energien nimmt zu.

• Bei der chemischen Industrie sind die strukturellen Anpassungen noch in vollem Gange. Während die Pharmaunternehmen immer noch mit beachtlichen Wachstumsraten rechnen dürfen, bleibt der Bereich der Grundchemikalien und der Spezialchemikalien weiterhin einem starken Wettbewerbsdruck und strukturellen anpassungsbedarf ausgesetzt.

• Der Bergbau, die Landwirtschaft, die Lebensmittelindustrie sowie die Bauwirtschaft stellen Basisindustrien mit global durchschnittlichen Wachstumsraten dar.

Rein fundamental befindet sich die Weltwirtschaft in einem vorteilhafen Zyklus. Eine Reihe von wichtigen Basistechnologien befinden sich in einem anwendungsfähigen Zustand, wovon viele Branchen profitieren könnten. Durch die Ungleichgewichte als Ausfluss der Finanz- und Wirtschaftskrise können die vorhandenen Optionen aber nur schleppend ausgeschöpft werden.


2.4 Technologie

• In technologischer Hinsicht können oder müssen wir von einem eigentlichen Anwenderstau sprechen. Verschiedene ausgereifte Basistechnologien mit beachtlichem Potential kommen derzeit erst in Nischenbereichen zum Einsatz. Von dieser Seite ist die Grundlage für kräftige Wachstumsimpulse gelegt.

• Andererseits ist nicht zu verleugnen, dass eine Tendenz besteht, aufgesetzt auf Basistechnologien Weiterentwicklungen um ihrer selbst willen voranzutreiben. Dies ohne sich um die Nutzenaspekte möglicher Anwendungen entsprechend Gedanken zu machen. Das Spektrum solcher Entwicklungen reicht von der ICT, der Gentechnologie, der Nanotechnologie bis hin zur Biotechnologie.

• Der Engpass der Entwicklung liegt demzufolge in erster Linie in nutzenträchtigen Anwendungslinien und nicht in neuen Basistechnologien.


2.5 Gesellschaft

• Das neoliberale Gesellschaftsmodell – welches jeder Regulierung ablehnend gegenüberstand - hat versagt. Der künstlich angeheizte Hype zur Rechtfertigung astronomischer Saläre für die so genannt besten Führungskräfte ist geplatzt. Die gefeierten Stars der Wirtschaft haben sich in vielen Fällen als Versager und in Einzelfällen gar als Betrüger erwiesen.

• Der gesellschaftspolitische Schaden ist immens. Die Folgen der Finanz- und Wirtschaftskrise werden für breite Bevölkerungsschichten erst in den nächsten Jahren richtig spürbar. Der Druck zu grundlegenden Veränderungen der gesellschaftspolitischen Modelle nimmt zu.


2.6 Rohstoff und Energie

• Entgegen den Befürchtungen in den 60er Jahren dürfte der Engpass der wirtschaftlichen Entwicklung im nächsten Jahrzehnt nicht in den Bereichen Rohstoff und Energie liegen.


2.7 Ökologie

• Eine vermehrte Berücksichtigung ökologischer Aspekte im Rahmen des wirtschaftlichen Handelns findet immer mehr Anhänger und ist zwischenzeitlich gesellschaftsfähig geworden. So wird Grün - einst als Feindbild verschiedener technologischer Anwendungen im Bereich der ICT weitherum verschrien -, heute in vielen Fällen als wirksames Marketinginstrument erfolgreich eingesetzt.

• Mit dem Machtverlust der neoliberalen Bewegung dürfte der Widerstand für eine umweltfreundliche Wirtschaft geringer werden.

Diese Thesen werden im Bestreben, zusätzliche Gefährdungspotentiale respektive Chancen ausfindig zu machen in der Folge systematisch miteinander verknüpft.



3. Messgrössen und Meßverfahren

Der Zweckmässigkeit von Früherkennungs- oder Riskmanagementsysteme hängt primär davon ab, daß auf pragmatische Art und Weise die wichtigsten Einflussgrössen gemessen werden. Die richtigen Meßverfahren und vor allem die einzubeziehenden Stellen und Quellen entscheiden schlußendlich über den Erfolg. Für jede Messgrösse wird zudem eine kritische Bandbreite festgelegt, bei deren Erreichen ein bereits vorher in den Grundzügen festgelegtes Maßnahmenpaket in Angriff genommen wird.


3.1 Sachspezifische Meßgrößen

3.1.1 Politische Einflüsse

3.1.1.1 Konflikt Islam-Wesen
3.1.1.2 Konflikt Israel-Palästinenser im Speziellen
3.1.1.3 Nord-Süd-Konflikt
3.1.1.4 Verschuldungsproblematik der öffentlichen Hand
3.1.1.5 Bilaterale und multilaterale Wirtschaftsverträge

3.2.2 Wirtschaftliche Einflüße
3.1.2.1 Konjunktur / Wirtschaftszyklen
3.1.2.2 Neue Geschäftsmodelle
3.1.2.3 Effizienz der Produktion
3.1.2.4 Entwicklung Wertschöpfungspotentiale
3.1.2.5 Entwicklung strategischer Erfolgspositionen

3.1.3 Technologien
3.1.3.1 Einfluß Internet auf Wertschöpfungsketten
3.1.3.2 Wettbewerbsverzerrungen durch sensible Technologien
3.1.3.3 Monopolistische / Oligopolistische Tenden-zen
3.1.3.4 Entwicklung wichtiger Standards
3.1.3.5 Gap zu Spitzentechnologien
3.1.3.6 Entwicklung kritischer technologischer Engpässe
3.1.3.7 Marktpenetration künstliche Intelligenz

3.1.4 Gesellschaft
3.1.4.1 Tendenzen der Gesellschaftsmodelle
3.1.4.2 Veränderung von Werthaltungen

3.1.5 Rohstoff und Energie
3.1.5.1 Verschiebungen von Engpäßen
3.1.5.2 Preisentwicklungen

3.1.6 Ökologie
3.1.6.1 Entwicklung der Zahlungsbereitschaft für ökologische Produkte


3.2 Länderspezifische Meßgrößen

3.2.1 Wirtschaftspolitische Rahmenbedingungen
3.2.1.1 Politik und Rechtssicherheit
3.2.1.2 Marktreglementierung
3.2.1.3 Gewinn- und Kapitaltransfer
3.2.1.4 Steuersystem

3.2.2 Marktpotential
3.2.2.1 Länderspezifisches BIP-Wachstum
3.2.2.2 Bevölkerungswachstum
3.2.2.3 Konsumentenpreisindex

3.2.3 Entwicklungsniveaus einzelner Volkswirtschaften
3.2.4 Technologienutzung in den relevanten Volkswirtschaften
4.2.4.1 Internet / Breitbandanschlüsse
4.2.4.2 Stand Telekommunikation
4.2.4.3 ICT-Investitionen

3.2.5 Ökologiebewußtsein



4. Schlußfolgerungen

Der Nutzen von Früherkennungs- oder Riskmanagementsystemen hängt weitgehend vom praxiskonformen Aufbau ab. Es gilt nur zu meßen und zu verfolgen, was für den Unternehmenserfolg relevant ist.

Gut konzipiert schützen diese Systeme wirksam vor Überraschungen und fördern das strategische Denken und Handeln im Tagesgeschäft auf allen Ebenen.

Betreffend dem Aufwand hängt viel von den angewandten Meßverfahren ab. Hier sind oft auch unkonventionelle Verfahren gefragt. So genoß ein Bankinstitut über Jahre einen guten Namen bezüglich der Zielgenauigkeit der Konjunkturprognosen. Das Geheimnis dieser guten Prognosen bestand darin, daß man von einem Unternehmen der Medienindustrie über den aktuellen Stand der Auftragsbestände besonders konjunktursensitiver Abteilungen informiert wurde. Daraus hat die volkswirtschaftliche Abteilung treffsichere Schlußfolgerungen in konjunktureller Hinsicht abgeleitet.

Zweckmäßige Früh- und Riskmanagementsysteme stellen eine gesunde Mischung aus Kunst, Bauchgefühl und betriebswirtschaftlichem Sachverstand dar.


5. Kontakt

Dr. Andreas Würgler
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Revival des Vorschlagswesens

Das altgediente betriebliche Vorschlagswesen erfährt mit der Kombination von externen Services eine unerwartete Blüte. Der Bereich der Risikenerkennung und -vermeidung lässt sich mit einem hervorragenden Kosten-Nutzenver-hältnis in die bestehenden Lösungen einschliessen.

Ausgangslage

Beim betrieblichen Vorschlagswesen als Instrument zur Gewinnung von Ideen und Verbesserungsmöglichkeiten handelt es sich bei den meisten Unternehmen um eine etablierte Institution. Je nach angewandter Systematik, der Einbettung in die Organisation und den Anreizsystemen fällt der Nutzen recht unterschiedlich aus.

Versagen tun diese Systeme immer dann, wenn es gilt, kritische Zustände und Risiken sichtbar zu machen. Diffuse Ängste – ob zu Recht oder Unrecht –, dass diese Informationen in die falschen Hände geraten und mit Sanktionen belegt werden könnten, verunmöglichen bis dato eine konstruktive Nutzung.


Idee, Lösungsansatz und Aufgabenspektrum

Die Idee ist ebenso einleuchtend wie einfach: Ein Teil der Vorschläge wird künftig über einen unabhängigen, betriebswirtschaftlich orientierten Treuhänder laufen gelassen. Dieser ist über ein abgesicheres Netz ins betriebliche Vorschlagswesen eingebunden und übernimmt die entsprechende Filterfunktion. Die diffusen Ängste der MitarbeiterInnen für eine bestimmte Kategorie von Vorschlägen ist beseitigt. Für die etablierten Systeme des betrieblichen Vorschlagswesens eröffnen sich im Bereich des Riskmanagements neue Perspektiven.


Das Funktionsprinzip der Treuhandservices

Für ein zweckmässiges Funktionieren müssen die treuhänderische Funktion umfassen:

• Sammeln ==> Speichern ==> Entpersonalisieren

• Strukturieren der Vorschläge

• Bewerten / Kommentieren / Aufbereiten

• Versenden gemäss organ. Vorgaben

• Statistik

Das Konzept wird in enger Zusammenarbeit mit den das betriebliche Vorschlagswesen betreuenden Stellen des Auftraggebers erarbeitet.


Nutzen

Dieser lässt sich wie folgt zusammenfassen:

• Bisher ein aktives Mitwirken hemmende Faktoren bei kritischen Stellungnahmen fallen weg.

• Durch das teilweise Outsourcing des Vor-schlagswesens wird der gesamte Prozess diszipliniert und neutralisiert.

• Dank dem Input der MitarbeiterInnen wird mit bescheidenem Aufwand die Qualität des Riskmanagements und der Früherkennung auf breiter Basis verbessert.

• Die Motivation der Belegschaft für ein aktives Mitwirken wird gesteigert.


Kontakt

Dr. Andreas Würgler
WDP Würgler & Partner
Projektmanagement
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4600 Olten
Tel. +41 (0)62 216 61 01
Fax +41 (0)62 216 86 90
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Wettbewerbsüberlegene Geschäftsmodelle entwickeln

Die Entwicklungen der ICT und die damit verbundenen Konvergenzeffekte gehen weiter. Die Kombinationen, die sich aus diesen Neuerungen ergeben, eröffnen Chancen für neue Services und überlegene Geschäftsmodelle. Effizienz- und Wertschöpfungssteigerungen, die Verbreiterung der Produkte- und Dienstleistungspalette sowie ein besserer Kundenservice folgen daraus. In einigen Fällen können vorhandene Möglichkeiten selbst ausgeschöpft werden – in anderen nur in der Form strategischer Allianzen.

Die Herausforderung

Seit Jahrzehnten spricht man von konvergierenden Technologien und Märkten. Die sich dahinter verbergenden Erwartungen sind bisher nicht eingetreten. Nun naht sie schleichend und wird in verschiedenen Bereichen Realität. Bisher tragende Produkt- und Servicebereiche verlieren an Bedeutung. Andere entwickeln sich zu lukrativen Geschäftsfeldern. Google, eBay, Yahoo, Skype und weniger bekannte Beispiele belegen, wie schnell bisher tragende Geschäftsmodelle ins Wanken kommen.

Daneben eröffnen sich innovative Möglichkeiten für branchenübergreifende Services. Ein einzelnes Unternehmen im Alleingang ist überfordert, die entsprechenden Services anzubieten – kann an der damit verbundenen Wertschöpfung nicht partizipieren. In Form von strategischen Partnerschaften hingegen ist man ebenfalls dabei. Man tritt mit einem marktkonformen, voll wettbewerbsfähigen, gut abgerundeten Angebot am Markt auf.

Mit strategischen Partnerschaften tun sich viele Untenehmen nach wie vor schwer. Bisher hat man sich weitgehend auf Einkaufsgemeinschaften beschränkt. Heute kann dank übergreifenden Plattformservices die gesamte Wertschöpfungskette leistungsfähiger und damit wettbewerbsfähiger gestaltet werden.


Wo werden Plattformservices wirksam?

Dank den Fortschritten im Bereich der künstlichen Intelligenz und mobiler Dienste können über Plattformen interaktive Services in verschiedenen Aufgabenbereichen bezogen werden wie:

• Input für Planungs- und Entscheidungsprozesse

• Aus- und Weiterbildungshilfen

• Instrumente der Transport-, Materialhandhabungs-, Lager-, Konservierungs- und Prüftechnologien für die Eingangs- und Ausgangslogistik

• Interne Operationen begleitende, prozessorientierte Hilfs-, Informations- und Ausbildungsfunktionen

• Multimediale Services für Marketing & Vertrieb (CRM-Media-Services), die dem Kunden während 7 Tagen 24Stunden zur Verfügung stehen

• Diagnose- und Prüftechnologien für den Kundendienst.

Wie bestehende Optionen nutzen?

Die von Michael E. Porter gemachten Ausführungen zu den Wettbewerbsvorteilen und den Wertketten der Unternehmen haben immer noch Gültigkeit. Was er nicht voraussehen konnte sind die Möglichkeiten, die sich aus übergreifenden Plattform-Services ergeben. Diese verändern die Wertketten in den Bereichen Infrastruktur, Beschaffung, Eingangs- und Ausgangslogistik, Marketing & Vertrieb sowie dem Kundendienst tiefgreifend.

Ein Teil der Wertschöpfung geht auf die Plattform über. Von dort werden die Prozesse im Unternehmen interaktiv unterstützt. Sie lassen sich schlanker, intelligenter und qualitativ besser gestalten.

Je nach Branche und Grösse des Unternehmens machen die interaktiven übergreifenden Services bis zu einem Viertel an der gesamten Wertschöpfung aus. Deshalb stellt sich die Frage, ob, mit wem, wie und in welcher Form sich Ihr Unternehmen an diesen Plattformservices zu beteiligen hat.


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Aktionsprogramm gegen die Krise - die richtigen Antworten finden -

Seit Oktober 2008 hat sich die ökonomische Welt fundamental verändert. Nichts ist mehr wie früher - es gilt unter den neuen Finanz- und Nachfragebedingungen schnellstmöglich tragfähige Antworten zu finden.

1. Ausgangslage

Bis September 2008 habe ich mich zusammen mit meinen Partnern mit unseren Schwerpunktthemen Unternehmensentwicklung, neue Geschäftsmodelle sowie Innovationsmanagement unter Berücksichtigung einer mir gut vertrauten und relativ stabilen Nachfragekonstellation befaßt. Mit dem Konkurs von Lehman Brothers hat sich die Struktur der Nachfrage der privaten und öffentlichen Haushalte sowie der Unternehmen schlagartig verändert. Die Folgewirkungen der Krise werden uns die nächsten paar Jahre begleiten. Mit noch so großen Konjunkturpaketen wird der Staat nicht in der Lage sein, den durch die Finanzkrise ausgelösten Nachfrageausfall voll auszugleichen. Unternehmen sind gezwungen, sich auf die neue Nachfragesituation einzustellen, wollen sie nicht einen bedeutenden und eventuell gar existenzgefährdenden Ressourcenverzehr in Kauf nehmen.

In den letzten Monaten haben wir Firmen bei der Erarbeitung von Aktionsprogrammen unterstützt. Gestützt auf dem gewonnenen Erfahrungshintergrund habe ich zwischenzeitlich eine Standard-Methodik entwickelt. Diese ermöglicht es, effizient und qualitativ gute Antworten auf die Herausforderungen zu finden.

Die Praxis hat gezeigt, daß die Kunst der Aktionsprogramme darin besteht, die Kostensenkungsprogramme mit den offensiven Maßnahmen ideal zu kombinieren. Das heißt Kosten zu sparen ohne wertvolle unternehmerische Ressourcen zu zerstören.

2. Eine bewährte Methodik

Diese sieht wie folgt aus:

• Geschäftsleitungsmitglieder / Führungskräfte schildern dem Experten in Fragen des General Management ihre Sicht der Dinge bezüglich der geplanten Anpassungsmassnahmen in den Bereichen

- Strategie / Geschäftsmodelle

- Einzusetzende Ressourcen

- Führung und Organisation

• Die einzelnen Statements werden unter der Leitung eines Moderators diskutiert und hinterfragt

• Konsenssuche / Redigierung einzelner Statements

• Ableitung von Aktionsprogrammen

• Dokumentation der Statements und daraus abzuleiteter Aktionen.


3. Rolle des externen Moderators/ Nutzen und Zeitaufwand

Der externe Moderator nimmt die folgenden Funktionen / Rollen wahr:

• Vorbereitung / Moderation Workshop / Methodik

• Unbefangener Querdenker / Kritischer Hinterfrager

• Impulsgeber / Einbringen von Erfahrungen aus verwandten Konstellationen

• Koordination / Konfliktmanagement

• Dokumentation

Dank dem fundierten Erfahrungshintergrund und einer bewährten Methodik des Moderators ist die Aufwand-Nutzen-Konstellation einer solchen Unterstützung attraktiv. Der durch die Aktionsprogramme resultierende Nutzen läßt sich vor dem Hintergrund der bisherigen Erfahrungen wie folgt zusammenfassen:

• Der Prozess der Unternehmensentwicklung in der bestehenden Sondersituation wird besser abgesichert

• Die Aktionspläne werden aus einer unvoreingenommenen Sicht unter Berücksichtigung der relevanten Einflussgrössen erarbeitet

• Das heikle Gleichgewicht zwischen Kosteneinsparungen (defensiv) und offensiven Massnahmen wird sichergestellt. Es werden keine für die Unternehmensentwicklung wichtigen unternehmerischen Ressourcen unbedacht vernichtet

• Naturgemäss vorhandene Konfliktsituationen zwischen Geschäftsleitungsmitgliedern werden sichtbar und im Rahmen einer professionell gesteuerten Moderation ausgetragen

• Die Geschäftsleitungsmitglieder werden ihrer Führungsverantwortung voll gerecht.

Wettbewerbsüberlegenheit absichern

- Erfolgsfaktoren zum Aufbau zeitgemäßer Geschäftsmodelle -

“Der Wettbewerb stellt die Weichen zwischen Erfolg und Misserfolg eines Unternehmens. Er bestimmt, welche leistungssteigernden Massnahmen, z.B. Innovationen, eine in sich stimmige Unternehmenskultur oder zügige Implementierung der Strategie, für ein Unternehmen richtig sind. Wettbewerbsstrategie ist das Streben, sich innerhalb der Branche, dem eigentlichen Schauplatz des Wettbewerbs, günstig zu platzieren. Ziel der Wettbewerbsstrategie ist eine gewinnbringende Position, die sich gegenüber den wettbewerbsbestimmenden Kräften innerhalb der Branche behaupten lässt...”

aus Michael E. Porter; Wettbewerbsvorteile, Kapitel 1


Wettbewerbsüberlegenheit und Erfolgsfaktoren

Was machen die Erfolgreichen anders? Diese Frage treibt uns immer wieder um. Wir haben deshalb die Gelegenheit ergriffen – vermittelt durch ein bedeutendes Bankinstitut – zwanzig sehr erfolgreiche Unternehmen (in der Folge kurz „die Erfolgreichen“ genannt) zwanzig hart um die Existenz kämpfenden Firmen (kurz „die Kämpfenden“ genannt) gegenüber zu stellen.

Dabei sollten Erfolgsfaktoren herausgearbeitet werden, die dazu dienen, die Bonität von Unternehmen besser bewerten zu können. Die Ergebnisse haben uns einerseits überrascht, andererseits gewisse Vermutungen bestätigt.

Die für dieses Projekt geleisteten Anstrengungen haben sich gelohnt, ist es uns doch gelungen wesentliche Unterscheidungsmerkmale herauszuarbeiten und daraus Erfolgsfaktoren abzuleiten. Wir sind nun in der Lage, mit einem bescheidenen Aufwand für unsere Kunden wichtige Handlungsempfehlungen abzugeben.

Gleichzeitig ist uns klar geworden, dass es schwierig wenn nicht gar unmöglich ist, Erfolgsfaktoren von außen - anhand eines Kennzahlensystems - automatisiert zu messen.


Die wichtigsten Erfolgsfaktoren listen wir nachfolgend auf und kommentieren sie kurz:

Berechenbarkeit des Managements

Kein Erfolgreicher verfügt über ein Management, das von den MitarbeiternInnen in seinem Verhalten als kaum berechenbar bezeichnet wird. Wie auch immer die Persönlichkeitsstruktur aussehen mag – man geht davon aus, dass das Management in seinem Entscheidverhalten berechenbar ist. Das bringt Ruhe und Verlässlichkeit - MitarbeiterInnen können sich auf die Kernfunktionen konzentrieren. Das ist wohltuend und beflügelt zu überdurchschnittlichen Leistungen.

Geschäftsleitung als Team

Wir haben feststellen können, dass die Erfolgreichen über Geschäftsleitungsmitglieder verfügen, die sich von ihren Persönlichkeitsmerkmalen her ergänzen. Das bedeutet, dass die einzelnen Personen unterschiedliche Charaktere und Fähigkeiten einbringen, sich in ihren Stärken und Schwächen jedoch ideal ergänzen. Geschäftsleitungssitzungen in dieser Konstellation werden auffällig oft als herausfordernd und spannend bezeichnet.

Prozess- versus entscheidungsorientierte Führung

Fast alle Erfolgreichen sind in ihrem Grundverhalten prozessorientiert ausgerichtet. Das betrifft sämtliche Bereiche: angefangen von den Geschäftsprozessen bis hin zum Führungs- und Entscheidungsverhalten. Es gelten einige klare Grundregeln – um diese herum entwickelt sich das Unternehmen auf allen Ebenen stark prozessorientiert.

Gleichgewicht

Von besonderer Bedeutung ist das Gleichgewicht zwischen strategischen und operativen Funktionen. Besonders interessant in diesem Zusammenhang ist das Ergebnis, dass sich fast die Hälfte der Kämpfenden intensiv mit strategischen Fragen auseinandersetzt. Vor lauter Strategiesitzungen kommen sie aber offenbar nicht mehr dazu, die Ergebnisse operativ entsprechend umzusetzen. Die andere Hälfte vernachlässigt die strategischen Aspekte geradezu sträflich.

Bei praktisch allen Kämpfenden ist das Gleichgewicht zwischen strategischem und operativem Denken und Handeln empfindlich gestört. Demgegenüber befinden sich die Erfolgreichen praktisch alle in einem auffällig guten Gleichgewicht.

Eigensinn

Dieses Wort hat in manchem Ohr einen negativen Klang. Es hat sich jedoch gezeigt, dass die Erfolgreichen überdurchschnittlich eigensinnig sind. Sie interpretieren die unternehmerische Konstellation und die relevanten Rahmenbedingungen in ihrem eigenen Sinn. Eine wichtige Grundlage für ein unverwechselbares Profil verbunden mit einem markanten Marktauftritt.

Wobei – der Grat zwischen Eigensinn und Starrsinn ist ein schmaler. Eine Gefahr, die latent vorhanden und daher sorgfältig zu beachten ist. Bekanntlich ist schon manch verdienstvoller Pionier in seinem späten beruflich Dasein an dieser Herausforderung gescheitert.

Chancenverwerter-Kultur

Besonders auffällig sind die Unterschiede bezüglich der Fähigkeit zur Verwertung sich ergebender Chancen. Das Potential sich bietender interessanter Geschäftsperspektiven ist zwischen Erfolgreichen und Kämpfenden nämlich recht ausgeglichen. Der große Unterschied besteht aber darin, ob es gelingt diese gezielt, selbstsicher und mutig auszunutzen.

Hier liegt das große Manko der Kämpfenden. Sie sind derart mit sich selbst und ihrem Existenzkampf beschäftigt, dass die Energien fehlen, um zur kräftigen, von einem gesunden Optimismus getragenen Offensive auszuholen.

Timing-Kultur

Den Kämpfenden fehlt es in diesem Bereich an der notwenigen Geschicklichkeit und vor allem an der Systematik. Man liegt fast immer falsch - zuweilen zu früh, zuweilen zu spät. Der damit verbundene Verschleiß an finanziellen und personellen Ressourcen ist groß. Und das ist doppelt fatal, weil genau diese Ressourcen fehlen, wenn die Zeit für ein Produkt oder eine Dienstleistung wirklich reif ist.

Konzentration aufs Wesentliche

Ein eigentliches Kernproblem der Kämpfenden ist der Mangel an Konzentration auf das Wesentliche. Sie sind offenbar nicht in der Lage, die für sie relevanten Informationen sorgsam herauszufiltern und daraus die richtigen Schlussfol-gerungen zu ziehen. Man kümmert sich um (zu) Vieles, verzettelt sich und wird schließlich entscheidungsunfähig. Man wartet stets auf noch verlässlichere Informationen, will sehen, was der relevante Wettbewerb tut. Hinter einem solchen Verhalten verbirgt sich bereits die Keimzelle des Misserfolges.


Schlussfolgerungen

Die Erkenntnisse der klassischen Betriebswirtschaftslehre wie diejenigen von Michael E. Porter haben nichts an Bedeutung eingebüsst. Es gilt nur, sie den sich stets ändernden Einflussfaktoren eines Unternehmens anzupassen.

Thesenartig lassen sich die Ergebnisse unserer empirischen Erhebungen wie folgt zusammenfassen:

- Lassen wir uns nicht von aktuellen Modetrends und vielgepriesene Heilslehren verleiten

- Seien wir offen für neue Entwicklungen, die wir stets kritisch würdigen und die für uns wesentlichen Elemente berücksichtigen

- Antizipieren wir sie bedarfs- und zeitgerecht, um sie in bestehende Geschäftsmodelle und Geschäftsprozesse einzubinden

- Kombinieren wir sie mit bewährten betriebswirtschaftlichen Erkenntnissen

- Pflegen wir die gewachsene, unternehmenseigene Kultur und leben wir mutig unseren Eigensinn.


Kontakt

Dr. Andreas Würgler
WDP Würgler & Partner
Ruttigerweg 4
CH-4600 Olten
Tel. +41 (0)62 216 61 01
Fax +41 (0)62 216 86 90
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Effizienteres Management dank intelligenter Vernetzung von Informationen

Innovative Ansätze bei semantischen Systemen ermöglichen qualitativ bessere Entscheide, Optimierung von Führungssystemen und die Entstehung neuer Geschäftsmodelle. Die Grundlage dazu stellt die maschinelle, sinnhafte Vernetzung von Informationen im Kontext organisatorischer Ziele und konkreter Geschäftsprozesse dar.

1. Ausgangslage

Die Komplexität in allen unternehmerischen Belangen nimmt zu. Sie ist eine Folge der wachsenden Vernetzung der Wirtschaft bei zugleich steigender Dynamik, die ohne die Entwicklung der Informationstechnologien gar nie möglich gewesen wäre. Das führt dazu, dass Informationen immer und überall und zu jedem beliebigen Thema verfügbar sind. Information kann elektronisch beliebig häufig reproduziert und schnell verteilt werden. Das alles führt allerdings nicht zu einer Erhöhung der Informationsqualität.

Ganz im Gegenteil: die Allgegenwärtigkeit des PC und der mobilen Endgeräte führen zu einer Flut von Informationen, mit deren Bewältigung Management und MitarbeiterInnen allein gelassen werden. Die schlüs-selwortbasierten Suchmaschinen sind keine wirkliche Hilfe. Sie verbessern nur das Auffinden von Informationen, jedoch nicht deren Qualität. Mehr als 1000 Treffer auf einen Suchbegriff können nicht die gültige Antwort sein.

Management und WissensarbeiterInnen leiden nicht an einem Mangel, sondern an einem Zuviel an Information. Deshalb muss eine Antwort auf die Frage gefunden werden: Welche Information ist in welcher Situation für welche Zielgruppe die richtige und wo ist sie zu finden? Angesichts der Informationsmenge fehlt es zunehmend an der Kenntnis über die relevanten Zusammenhänge, die die Voraussetzung ist, um Informationen zielgerichtet als Entscheidungsgrundlage heranzuziehen.

Während sich fast sämtliche Unternehmensbereiche auf die geänderten Rahmenbedingungen einer globalen, vernetzten Wirtschaft eingestellt haben, wird mit Informationen im Kern noch genauso verfahren wie vor 100 Jahren. Die Frage drängt sich mehr denn je auf: Wie gelingt es, die Qualität von Information durchgängig zu sichern und MitarbeiterInnen ein einheitliches, an den Zielen des Unternehmens ausgerichtetes und dennoch ihren individuellen Anforderungen entsprechendes Verständnis zu vermitteln? Die Antwort darauf muss eine neue Strategie im Umgang mit Informationen geben.


2. Angestrebte Standards in der Sackgasse?

Ich habe mich bereits vor einigen Jahren erstmals mit den Einsatzmöglichkeiten von semantischen Systemen im Unternehmen befasst. Grundlage unserer damaligen Betrachtungen stellten in technischer Hinsicht die klassischen Lösungsansätze dar, wie sie von der W3C-Arbeitsgruppe vertreten und auch von den Grossen wie Oracle, SAP und einer Reihe von kleineren und mittleren SW-Unternehmen angewandt werden.

Sie gehen davon aus, dass zur Implementierung solcher Systeme semantische Metadaten, also Daten, die Daten beschreiben, zu Informationsquellen hinzugefügt werden müssen. Dann können Maschinen die Daten anhand der beschreibenden semantischen Informationen effektiv verarbeiten. Grundlage und Vorläufer dieser Technologie ist XML. Es gilt Daten aus verschiedenen Domains anhand ihrer Eigenschaften und Beziehungen zu anderen Daten zu klassifizieren. Zu diesem Zweck kommen Semantic Web-Technologien wie RDF, RDFS sowie OWL und andere Sprachen zur Beschreibung der Ontologien zum Einsatz.

Diese „Klassifizierung“ ist trotz des Einsatzes von zweckmässigen IT-Tools aufwändig und dürfte es auch bleiben. Ferner wird es schwierig wenn nicht gar unmöglich sein, die eingesetzten Ontologien im Unternehmen ständig aktuell zu halten. Schliesslich bilden solche Ordnungssysteme das sich ständig ändernde Wissen einer Organisation ab. Zudem ist die Vernetzung mehrerer Ontologien mit noch mehr Aufwand verbunden. Anwendungen sind mit diesem technologischen Ansatz dort wirtschaftlich, wo nur ein bescheidener Mutationsbedarf vorhanden ist (z.B. Gesetzestexte, bedingt Personaldaten). Die Perspektiven für Business-Anwendungen bleiben daher beschränkt. Die Meinungsbildner suchen die Lösung fast ausschliesslich mit traditionellen Methoden der ICT. Verbunden mit der Gefahr, sich in einer Sackgasse zu verlieren.

3. Durchbruch dank unkonventionellen Ansätzen

Von jeglichem historischem Ballast befreite Newcomer zeigen nun auf, dass es auch anders geht. Es ist gelungen, das Prinzip, wie sich Zellen verbinden und dadurch Informationen darstellen, mathematisch aufzulösen (Algorithmus). Datenbestände können bildlich gesprochen in ein semantisches Bad getaucht und bei entsprechenden Voraussetzungen (falls die Muster erkennbar werden) mit semantischen Fähigkeiten versehen werden. Dies macht es möglich, dass ein Grossteil der aufwändigen Indexierung (Tagging) nicht mehr erforderlich ist, was unter Wirtschaftlichkeitsaspekten neue Perspektiven eröffnet. Die wesentlichen Merkmale dieser neuen Philosophie / Technologie sind:

• Informationserkennung und deren Verarbeitung (Denkprozesse) erfolgen in einem einzigen System

• Beim Import von Daten erkennt das System die Relationen und Zusammenhänge automatisch, ohne jegliche vorprogrammierte Logik

• Das System lernt mit jedem Interagieren automatisch dazu. Das passiert spontan, ohne Eingriff von Supervisor oder BenutzerIn. Wie beim biologischen Vorbild bildet jede Kommunikation mit dem System automatisch Wissen und Erkenntnis.

4. Nutzen und mögliche Anwendungen

Der Schlüssel zur Optimierung der Informationsqualität von Führungssystemen liegt in der sinnhaften Vernetzung von Informationen. Informationen erhalten für Menschen erst dann einen Wert, wenn sie deren Bedeutung innerhalb einer konkreten Situation erkennen können. Hier setzen semantische Führungs- und Informationssysteme an.

Das Nutzenspektrum lässt sich folgendermassen zusammenfassen:

• Einfachere, effizientere und verlässlichere Bedienung der Geräte: Semantische Systeme überbrücken die Lücke zwischen der Fachsprache der Informatik und den Sprachen der Anwender. Dies, weil sie es erlauben, verschiedene Begriffssysteme ohne Bedeutungsverlust ineinander zu übersetzen.

• Der Schwachpunkt „Suche von Inhalten“ wird beseitigt: Dialogische Frage-Antwort-Systeme treten an die Stelle schlüsselwortbasierter Suchmaschinen. Der/die NutzerIn erhält konkrete Antworten auf konkrete Fragen.

• Berücksichtigung von Gesamtzusammenhängen: Durch die Quervernetzung der Informationen werden Gesamtzusammenhänge besser sichtbar.

• Weltweite Vernetzung wird vereinfacht und gefördert: Mittels semantischer Systeme lassen sich Modelle im Bereich des Global Sourcing realisieren und damit verbunden ganz neue Geschäftsmodelle, die auch den KMU offen stehen.

Mit dem oben aufgezeigten innovativen Technologie-Ansatz verbreitert sich das Spektrum wirtschaftlicher Anwendungen.

Strategie, Führen und Entscheiden

• Durch entsprechende sinnhafte Vernetzungen von Informationen Führungssysteme aussagekräftiger - weil handlungskontextbezogen - gestalten. Die Informationsqualität erhöhen und besser auf konkrete Situationen abstimmen

• Querverbindungen der Informationen über Unternehmensbereiche hinweg herstellen

• Auswertungen aus vorhandenen unstrukturierten Datenbeständen vornehmen

• Riskmanagement / Wettbewerbsanalysen / Abweichungsanalysen / Portfolioanalysen / Herausfiltern von Kernkompetenzen

• Bewirtschaftung der personellen und sachlichen unternehmerischen Ressourcen

• Controlling strategischer und operativer Pläne

Geschäftsprozesse

• Auftragseingänge auf Konsistenz hin überprüfen

• Produktionsprozesse begleiten und an sensiblen Eckpunkten kontrollieren. Abgleich mit den Auftragsdaten auf jeder Prozessstufe

• Bedarfsgerechte Auswertungen aus dem Prozessgeschehen heraus

• Das Lernen relevanter Zusammenhänge direkt in die Arbeitsprozesse hineinverlagern (Informations- und Lernsysteme)

• Kontrolle des Einzelauftrages anhand der Norm sonstiger Aufträge (Abgleich Grundmuster)

• Bessere Kundenfreundlichkeit dank der Umstellung von der schlüsselwortbasierten Suche auf „dialogische Frage-Antwort-Systeme“

• Vergleiche mit den Dossiers in den Archiven ermöglichen

• Korrespondenz mit den Grundmustern ähnlich gelagerter Fälle abgleichen

Und last but not least - gestützt auf das Konzept der autonomen Intelligenz: Neue Businessmodelle realisieren.


Siehe auch: Würgler Andreas „Unternehmen im multimedialen Umfeld“, Buchverlag FAZ, Frankfurt, Restexemplare für Euro 10.- bei WDP zu beziehen

Siehe auch: Würgler Andreas „Mobile Business für Manager“; Verlag Orell Füssli, Zürich, 2004

Tragfähige Geschäftsmodelle für Medienunternehmen

Die Medienindustrie hat das Aufkommen des Internet Mitte der 90er Jahre nicht glücklich bewältigt. Man hat es verpaßt, rechtzeitig ein kräftiges Suchmaschinenportal als Gemeinschaftslösung ins Leben zu rufen. Zudem wurden die Online-Ausgaben im Bereich der Zeitungen und Zeitschriften zu stark als Abbild der Printausgaben konzipiert. Dies hat die gesamte Medienindustrie in eine problematische Defensivposition hineinmanövriert, aus welcher man nur noch mühsam herauskommt.

Durch die mehr oder weniger kampflose Preisgabe der wichtigen Türwächterfunktion am Eingang zur Medienwelt des Internet haben sich die Machtverhältnisse verschoben. Die führenden Anbieter kontextorientierter Services dominieren die Machtszene. Es zeichnen sich aber in klaren Konturen Geschäftsmodelle ab, welche es den angestammten Akteuren in der Medienindustrie erlauben, eine erfolgversprechende Gegenoffensive einzuleiten. Gewissermaßen eine dritte Chance für die Medienindustrie.

Diese besteht darin, daß man die Möglichkeit eines Informationsaustausches in Netzwerken geschickt in die bestehenden stark contentlastigen Lösungen einbettet. Eine derartige Offensive dürfte sich als erfolgreich erweisen, da auf bestehende Core Assets und Kernkompetenzen der Medienindustrie aufgesetzt werden kann.

Für die etablierten Medienkategorien braucht es demzufolge neue Kombinationen von Medien mit der entsprechenden Gewichtung von content-, commerce-, kontext- und connectionorientierten Elementen, welche es zu innovativen Geschäftsmodellen zusammenzufügen gilt. Aus bestehenden Produktmärkten heraus skizziere ich eine Reihe von tragfähig erscheinenden Geschäftsmodellen, welche die relevanten Einflußfaktoren berücksichtigen. Dabei handelt es sich um Marktfelder, welche mir von meiner praktischen Erfahrung wohl bekannt sind – also nicht um theoretischen Konstrukte.

Daraus wird ersichtlich, daß das Spektrum der vorhandenen Möglichkeiten breit gefächert ist. Es reicht von den Zeitungen und Publikumszeitschriften, Fachzeitschriften, vertikalen und horizontalen Portalen, Telefon- und Adreßbücher / Wirtschaftsinformationen, Vergleichs- und Bewertungsservices bis hin zu Online-Versionen von Messekatalogen.

Dies zudem noch mit dem erheblichen Vorteil verbunden, daß sich die innovativen Geschäftsfelder auf bestehende Geschäftsfelder aufsetzen lassen, was das Chancen-Risikenprofil wesentlich verbessert. In dem Zusammenhang spielen die realistische Einschätzung der Erlösmodelle resp. der damit verbundenen Kosten eine wesentliche Rolle.

Für eine erfolgreiche Zukunftsbewältigung kommt dem strategischen Management in der Medienindustrie künftig eine große Bedeutung zu. In der Vergangenheit wurde das Geschäft stark von operativen Tätigkeiten, Handeln und Denken geprägt – was wohl auch richtig war. Dies hat sich zwischenzeitlich verändert. Um im Wettbewerbsumfeld erfolgreich zu sein, bedarf es des strategischen Managements.

Dies hat auch zur Folge, daß Strategieentwicklung keine elitäre Veranstaltung, sondern vielmehr breit abgestützt zu erfolgen hat. Das strategische Management ist zudem als Prozeß und nicht als statische Übung zu verstehen. Vom Grundsatz ist die Systematik der Strategieentwicklung gleich geblieben. Sie führt von den Unternehmenszielen her über die Situationsanalyse, die Strategieformulierung hin zur Strategieimplementierung.

Eine 30seitige Dokumentation kann unter www.wdpmc.ch/news.html heruntergeladen werden

Finanz- und Wirtschaftskrise als Chance begreifen

Nun hat sie uns also erreicht - die Finanz- und Wirtschaftskrise. Politiker bemühen sich um Lösungen. Am Wirtshaustisch wird darüber heftig diskutiert und natürlich polemisiert. Auch mich macht die Entwicklung betroffen. Zwar habe ich für das 2. Semester 2008 schon lange mit einer Abschwächung des Wachstums oder gar einer Rezession gerechnet. Dies aber aus anderen Gründen. Der Wirtschaftszyklus sprach einfach dafür. Den von mir betreuten Unternehmen hatte ich eindringlich geraten, zum Ende des ersten Semesters 2008 die Kriegskasse möglichst gut zu füllen, um danach durch Übernahmen das Portfolio abzurunden. Nun hat sich alles viel dramatischer entwickelt. Die grundsätzliche Stossrichtung meiner Prognosen stimmt zwar, doch Vieles erscheint unter einem ganz neuen Licht.

Ich gehe davon aus, dass wir in den hochentwickelten Volkswirtschaften Europas innovativer Geschäftsmodelle bedürfen, damit wir bei der anstehenden Krise in der Realwirtschaft nur mit einem blauen Auge davonkommen. Dieser Blog stellt eine Zusammenfassung einer Dokumentation dar, welche als Ganzes unter www.wdpmc.ch/docuFachinfo/Krisenmanagement.pdf heruntergeladen werden kann.

Aber nun der Reihe nach:

Die Ursachen der Finanzkrise 2007-2009 sind meines Erachtens die Folgenden:

• In den USA wurde lange eine Politik des billigen Geldes betrieben, was den Erwerb von Immobilien und Gütern förderte

• Die US-Finanzindustrie kam ihrer Verantwortung nicht nach und hat Interessenten an Wohneigentum - welche sich dieses nicht leisten konnten - Finanzprodukte angedient (Subprime-Krise). Gleiches trifft für die Verbraucherkredite im Verbund mit Kreditkarten zu.

• Diese Kredite wurden an Investoren verkauft, danach in komplex strukturierte Finanzprodukte eingebracht, die global vertrieben worden sind. Daraus entstand ein Gemisch aus werthaltigen Assets und Non-Valeurs.

• Bezüglich der Zusammensetzung dieser strukturierten Produkte haben die Verantwortlichen mangels geeigneter Führungsinstrumente die Übersicht total verloren.

• Zusätzliche Aspekte wie der Zusammenbruch des Interbankenverkehrs, die „programmierte“ Liquidation von auf Kredit gekauften Wertpapierbeständen beim Überschreiten entsprechender Limiten erwiesen sich als Verstärker.

Wertvolle Erkenntnisse lassen sich aus Simulationen mit einem Modell der Finanzwirtschaft gewinnen:

• Sind im Modell die Sachwerte eng mit den Finanzströmen verbunden und die Finanzprodukte einfach strukturiert, so verhält sich das Modell bei Einbrüchen recht robust. Die Gefahr des Zusammenbruchs ist gering. Es bedarf starker Schwankungen auf den Finanzmärkten, bis die eingetretenen Vermögensverluste auf die Realwirtschaft durchschlagen.

• Ist der Anteil an derivaten und verbrieften strukturierten Produkten hoch, dann wird das System anfällig und reagiert überaus nervös. Schwankungen von Werten, welche vorher fast problemlos absorbiert werden konnten, lösen kräftige Wellenbewegungen aus und beeinflussen auch die Nachbarmärkte erheblich. Selbst ohne die als Verstärker wirkenden psychologischen Effekte mitzuberücksichtigen, laufen wir schnell Gefahr, daß das Finanzsystem kollabiert.

• Steuert man das globale Finanzsystem im Modell bewußt an den Rand eines Kollapses, so laufen sehr schnelle und vor allem enorme Vermögensvernichtungsprozesse ab. Ein Teil dieser vernichteten Vermögen macht sich danach in fehlender Nachfrage in der Realwirtschaft bemerkbar.

• Läßt man die eingeleitete Konstellation am Rande des Kollapses noch weiter laufen, so treten bald große Vermögensumschichtungen auf. Die Zwangsverkäufe und Zwangsliquidationen werden von den Akteuren mit großer finanzieller Potenz und Liquidität aufgesogen.

• Läßt man nach einer längeren Laufzeit des Modells im kritischen Zustand durch die entsprechenden Eingaben die Finanzmärkte wieder gesunden, so startet es auf einer wesentlich tieferen globalen Finanzsubstanz - verbunden mit einem geringeren Nachfrageniveau nach Gütern und Dienstleistungen. Die Folge davon ist,daß die Akteure der Realwirtschaft – auf ihren Fixkosten sitzend, vorübergehend tiefrote Zahlen schreiben.

• Gelingt es, mit den entsprechenden wirtschaftspolitischen Maßnahmen günstige Rahmenbedingungen zu schaffen, damit die Übertreibungen der Wertberechtigungen nach unten möglichst schnell wieder korrigiert werden, so ist es möglich,daß nach einer relativ kurzen Rezession der Wachstumspfad wieder erreicht wird.

• Die Nachfrage aus dem Unternehmenssektor bleibt aber für einige Zeit gedämpft. Ein entsprechender Ausgleich der fehlenden Nachfrage durch die öffentlichen Haushalte ist an sich erwünscht. Die Art und Weise der Konjunkturförderungsprogramme ist aber absoluterfolgsentscheidend.

Der Stand der Realwirtschaft

Die Schockwellen aus der Finanzindustrie werden das Konsumverhalten der privaten und öffentlichen Haushalte sowie insbesondere der Unternehmen erheblich beeinflussen.

Faktum ist, daß ein erheblicher Teil der potentiell verfügbaren Kaufkraft per 2008 verloren gegangen ist. Der normale private Konsument ist sachlicher Hinsicht eventuell nur bedingt betroffen – er steht aber in derEinflußsphäre psychologischer Einwirkungen. Er wird dazu neigen, größere Anschaffungen zurückzustellen.

Die heutigen teils dramatischen Rückgänge beim Kauf von Neuwagen sind ein klares Indiz für die eingetretene Situation. Im Bereich der nicht zwingend erforderlichen Neuanschaffungenmuß per 2009 mit Rückgängen von bis zu 30% gerechnet werden.

Die Budgetierung der Unternehmen per 2008 ist von den derzeitigen Rahmenbedingungen stark geprägt. Drastische Sparmaßnahmen bei den Werbeaufwendungen, den Reise- und Aufenthaltskosten, geplanten Informatikprojekten usw. sind die Folge. Die Nachfrage nach Gütern und Dienstleistungen wird hier ebenfalls starkrückläufig.

Der Staat läuft nach derzeitigem Wissensstand die Gefahr, auf seinen Unterstützungsmaßnahmen für die Finanzindustrie Verluste von bis zu 50% hinnehmen zu müssen. Dieses Damoklesschwert schwebt die nächsten Jahre bedrohlich über den Köpfen der staatlichen Institutionen.

Es ist daher offensichtlich: nur mit griffigen und vor allem kräftigen Gegenmaßnahmen des Staates läßt sich eine tiefe Rezession per 2009 vermeiden.

Eingeleitete Maßnahmen von Staat und Zentralbanken

Seit Dezember 2007 sind staatliche Instanzen aktiv bemüht, den entstandenen Schwelbrand der Finanzkrise einzudämmen. Die schnelle Reaktion und Bereitschaft der Politik, mit entsprechenden Hilfspaketen einem Zusammenbruch der globalen Finanzsysteme zu verhindern ist positiv zu werten. Die gewählte Stossrichtung ist richtig.

Vom Grundsatz her gibt es bezüglich der Unterstützungs- oder Stabilisierungsmöglichkeiten für die Finanzindustrie die Möglichkeiten einer staatlichen Beteiligung an Unternehmen oder den Weg von staatlichen Bürgschaften, Krediten oder die Übernahme von Risikopositionen usw. Der Weg der EU, die Hilfeleistungen eng mit klar definierten Auflagen an die Bittsteller zu verknüpfen ist zu bevorzugen – wenn nicht gar dringend geboten.

Bei der Schweizerischen Nationalbank wird sich auf Ende des Geschäftsjahres die heikle Frage zu stellen haben, wie der Transfer der Problemkredite derUBS im Umfang von Fr. 62 Mrd. zu bewerten ist. Den Finanzinstituten, welche die staatliche Hilfe beanspruchen, sollte der Anreiz vermittelt werden, durch geeignete Anpassungen der Führungssysteme und gute finanzielle Ergebnisse schnell wieder aus der staatlichen Obhut entlassen zu werden.

Mögliche Szenarien der Entwicklung

Wir haben eine Reihe möglicher Szenarien analysiert. Die markantesten sind dabei:

1. Die Finanzmärkte fangen sich – die Realwirtschaft erholt sich nach einer kräftigen Rezession 2009 langsam (WS 80%)
2. Die Finanzmärkte fangen sich – die Realwirtschaft erholt sich nach einer milden Rezession 2009 schnell wieder (WS 15%)
3. Die Finanzmärkte erholen sich bis Ende 2009 kaum mehr – die Realwirtschaft schlittert in eine tiefe Rezession und verharrt dort bis Ende 2010 (WS 5%)

Wir gehen davon aus, daß Szenario 1 mit einer Wahrscheinlichkeit von 80% eintreten wird. Eine nur milde Rezession erscheint uns wenig wahrscheinlich – ebenso eine sehr schwere, dauernde Krise der gesamten Weltwirtschaft. Dafür sind dieReaktionsweisen der Staaten und deren Notenbanken zu zielkonform und zu gut abgestimmt.

Verschiedene Ausgangslagen für Neustart

Wer nun davon ausgeht, daß man nach dem konjunkturellen Einbruch einfach wieder starten könne wie bisher, dürfte sich täuschen. Zu tief sind nämlich die erlittenen Wunden, um die Geschäfte auf bisheriger Grundlage einfach wieder so hochfahren zu können.

Die Ausgangslage in den einzelnen Weltregionen ist sehr verschieden. Es gibt Regionen und Branchen, wo die Fundamente der Vor-Krisenära noch tragend sind – andere werden jedoch für eine positiveWirtschaftsentwicklung neuer struktureller Fundamente bedürfen.

Gute Praxisbeispiele dazu sind die Finanz- und die Automobilindustrie. Die Finanzindustrie wird gezwungen sein, bezüglich ihrer Produkte wieder näher an die Güterströmeheranzurücken und die entsprechende Transparenz zu schaffen. Dies bedeutet neben den entsprechenden Führungssystemen immer auch wieder organisatorischen Überblick. Es bedarf entsprechender Regulierungen, welche sicherstellen,daß man künftig mit den Produkten nicht mehr allzusehr von der Realwirtschaft abhebt.

In der Automobilindustrie ist das Zeitalter des immer Größer, Schneller, Komfortabler usw. endgültig vorbei. Es braucht hier eine Neubesinnung auf den eigentlichen Zweck der Fahrzeuge. Sich nämlich möglichst umweltschonend,energiesparend und komfortabel von einem Punkt A zu einem Punkt B zu bewegen.

Aber auch die jeweiligen Wirtschaftsregionen werden eine neue Ausgangslage für den wirtschaftlichen Restart nach der Krise vorfinden. Währenddem sich für die Wirtschaftsregionen Asien undOzeanien , Lateinamerika, Afrika und den Nahen Osten kein eigentliches unternehmerisches Reengineering aufdrängt, sieht dies für Europa, Nordamerika und Japan anders auf.

Ganz anders präsentiert sich die Situation in den hochentwickelten Volkswirtschaften Europas, der USA und Japans. Neben dem Niveau der Lohn- und Nebenkosten befindet man sich in einem gesellschaftlichen Umfeld mitVersorgungsbetrieben im Bereich Soziales und Gesundheit, welche uns praktisch dazu zwingen, weiterhin ein entsprechendes Wirtschaftswachstum zu generieren.

Aus der Krise erwachsende Chancen nutzen

Die meisten der heute angewandten Geschäftsmodelle in der Finanzindustrie sowie in der Realwirtschaft sind historisch gewachsen und tragen den Perspektiven der Technologien gemäß demState of the Art nur bedingt Rechnung. Es finden sich strukturelle Konstellationen, welche die Vermittlung von Kapital unter Berücksichtigung der heute mitICT zu schaffenden Transparenz bezüglich Nachfrage und Angebot nur schwer erklären lassen. So lassen sich z.B. mittels Finanzportalen eine Reihe von Bankgeschäften bedeutend effektiver abwickeln.

Auch bei den Akteuren in der Realwirtschaft schwingen die Traditionen oft verhängnisvoll mit und verhindern es, die vorhandenen Potentiale entsprechend auszuschöpfen. Wir brauchen insbesondere in den hochentwickelten Ländern neue Geschäftsmodelle als Wachstumstreiber.

Die begangenen Versäumnisse bezüglich der Optimierung der vorhandenen Geschäftsmodelle werden es verschiedenen Branchen schwer machen, sich entsprechend schnell von den erlittenen Einbrüchen als Folge von der Finanzkrise zu erholen. Dazu gehören die Medienindustrie, die Automobilindustrie mit ihrenZulieferbetrieben, Informatik- und Telekommunternehmen, Logistikunternehmen, Groß- und Einzelhandel und die Services der öffentlichen Hand.

Sie alle werden sich unter Berücksichtigung der über Jahre gedämpften Nachfrage bemühen müssen, ihre Services und Produkte möglichstkundenorientiert und vor allem effizient erstellen zu können. Die von der Finanzkrise auf die Realwirtschaft ausfließenden Schockwellen stellen einen idealen Zeitpunkt dar, um schon längst überfällige Korrekturen am Geschäftsmodell anzubringen. In vielen Fällen wird das eine Abrundung der Angebotspaletten, neue Services, mehr Kundennähe usw. bedeuten.

Das Marketing bedient sich immer mehr und konsequenter multimedialer Services. So lassen sich bestehende Produkte durch die geschickte Kombination multimedialerBeratungs- und Betreuungssysteme rund um die Uhr nutzen und damit wertschöpfungsintensiver gestalten. Es wird ein neuer Mehrwert geschaffen. Im Distributionsbereich lassen sich neue Kombinationen aus elektronischem Katalog, personalisierten Katalogen und Druckschriften, Mustershops zur realen Besichtigung der Ware in Kombination mit Multimedia-Kiosken usw. realisieren.

Im Bereich der Führung und Organisation ergeben sich in verschiedener Hinsicht neue Anforderungen und Perspektiven.

• Prozeßorientierte Führungssysteme lassen sich konsequent auf allen Prozeß- und Führungsebenen unter Einschluß der Aufsichtsorgane umsetzen.

• In und mit den multimedialen Führungssystemen lassen sich die erforderlichen Anweisungen sachlich umfassend und erschöpfend an die zuständigen Stellen kommunizieren.

• Die Entscheidungen erfolgen vor dem Hintergrund einer umfassenden Informationsransparenz sachlicher. Die Hierarchien werden von der Grundtendenz her flacher.

Die Glieder der Wertschöpfungskette können neu verknüpft werden. Bisher gut honorierte Kommunikationsfunktionen werden wertlos, andere schrumpfen in einem so beängstigenden Ausmaß, daß nur mit drastischen Kostensenkungen geantwortet werden kann.

Der Spielraum für Effizienz- und Qualitätssteigerungen ist im Zusammenhang mit den Diensten groß. Die optimale Größe einzelner Unternehmenseinheiten gerät vermehrt in den Fokus der wirtschaftlichen Betrachtung. Die durch die multimedialen Dienste neu geschaffene Transparenz ermöglicht es relativ kleinen unternehmerischen Einheiten erfolgreich in Geschäfte einzusteigen, die bisher der erforderlichen Infrastruktur wegen fast ausschließlich größeren Gebilden mit einem entsprechenden Infrastrukturumfeld vorbehalten waren.

Die weitergehenden Möglichkeiten der interaktiven Technologien erfordern vom Management:

• eine vorurteilslose globale Sicht- und Denkweise,
• ein prozeßorientierte Denken und Handeln,
• den Aufbau von herausragenden Fähigkeiten und damit die Konzentration auf Kernkompetenzen,
• das zunehmende Bewußtsein im Unternehmen für den Stellenwert des Wissensmanagements sowie dem Unternehmen als lernendes System ganz generell.

Die wirtschaftspolitischen Konsequenzen

Die multimedialen Dienste können in der Nach-Krisen-Ära ein Instrument darstellen, um die von Europa während Jahrhunderten eingenommene und in den letzten Jahrzehnten verlorene Führungsposition in kultureller, sozialer und technologischer Hinsicht zurückzugewinnen. Abhängen wird dies von

• der Bereitschaft zum Wandel generell,
• den vorhandenen wirtschaftspolitische Rahmenbedingungen,
• der Initiative und Bereitschaft zur Schaffung eines zeitgemäßen Ausbildungssystems,
• den unternehmerischen Tugenden
• und genügend Starthilfen für neu zu gründende Unternehmen.

Die gesamte Dokumentation im Umfang von 96 Seiten kann auch unter www.wdpmc.ch/docuFachinfo/Krisenmanagement.pdf heruntergeladen werden

Überholte Methoden vieler Berater

In der letzten Woche wurde ich von der Geschäftsführung eines sehr traditionsreichen mittelständischen Unternehmens kontaktiert, das in einer schwierigen Situation steckt. Einmal mehr musste ich zur Kenntnis nehmen, wie überholt und teilweise gar unverantwortlich Berufskollegen mit dieser Konstellation umgehen.

Ausgangslage
Ein fast 200jähriges Unternehmen aus der Metallindustrie hat sich zu lange auf die bestehenden Produktlinien verlassen. Es entstand ein Selbstverständnis, dass nach einem konjunkturellen Einbruch der Wideraufschwung schon wieder einsetzten – die Auftragsbücher dannzumal wieder voll sein werden. Man hat verkannt, dass es sich diesmal um eine strukturelle Krise handelte. Die traditionellen Produkte wurden mehr und mehr von Systemlösungen abgelöst. Diese Tendenz führte dazu, dass man immer weiter vom Endabnehmer abrückte. Man wurde Zulieferer von Zulieferern, welche die attraktiven Systemlösungen an den Endkunden lieferten. Die Konditionen wurden immer schlechter – reichten nicht mehr auf, um sich in der Gewinnzone zu bewegen.

Zudem hat man die Auswirkungen der Globalisierung zu spät in Rechnung gezogen. In den Wertschöpfungsketten befinden sich Prozesse, welche man in einem Hochlohnland nicht mehr abwickeln konnte. Das Zusammenspiel dieser Unzulänglichkeiten führte dazu, dass man in den letzten Jahren bei einem Umsatz in der Grössenordnung von € 30 Mio. einen Verlust von nahezu € 3 Mio. hinzunehmen hatte.

Der Beratereinsatz
Dabei hatte man recht zeitig erkannt, dass man sich auf externes Know-how abzustützen hatte. Insbesondere bei der Prozessgestaltung verfügte man nicht mehr über eigene Kompetenzen, um unter Berücksichtigung der naturgemäss vorhandenen Betriebsblindheit den Anpassungsbedarf richtig erkennen zu können. Zudem fehlte auch das Know-how im Bereich der Informatik. Diese Konstellation veranlasste die Geschäftsleitung in den letzten drei Jahren, sich vermehrt an Berater zu wenden. Diese befassten sich nun mit der Aufgabe, die Prozesse systematisch zu analysieren und gestützt darauf ein zukunftsorientiertes Konzept zu entwickeln. Anstatt nun aber die Mitarbeiter in die Projektarbeiten bestmöglich einzubeziehen wurden grössere Beraterteams eingesetzt. Diese entwickelten mehr oder weniger eigenständig Lösungen und versuchten diese zu implementieren.

Das Ergebnis
Die an sich gar nicht so unvernünftig definierten Geschäftsprozesse und Informatiklösungen stellten im Rahmen der bestehenden Unternehmenskultur eigentliche Fremdkörper dar. Die MitarbeiterInnen konnten nicht damit umgehen. Die Akzeptanz war nicht da – im Gegenteil – sie wurden geradezu abgelehnt und boykottiert. Man war nicht in der Lage, deren Notwendigkeit zu erkennen. Die erhofften Effekte bezüglich Effizienz- und Qualitätssteigerung traten nicht ein. Dazu kamen währen drei Jahren Beratungskosten in der Grössenordnung von € 3 bis 500'000.-. Eine absolut unverhältnismässige Grösse.

Die Berater haben einen Ansatz gewählt, welcher primär ihren Interessen und nicht denjenigen des Kunden diente. Hätte man Projektteams unter Einschluss der Mitarbeiter gebildet und sich vor allem auf ein professionelles Projektmanagement konzentriert – man hätte die Aufgabenstellung mit einem Beratungshonorar in der Grössenordnung von 80 bis 120’00 € pro Jahr abwickeln können. Zudem wären die Ergebnisse bedeutend besser ausgefallen.

Verantwortungsvolle Berater richten sich heute methodisch neu aus. Man ist in erster Linie für ein professionelles Projektmanagement verantwortlich und steuert dasjenige Know-how bei, das erwiesenermassen im Unternehmen fehlt. Dies zudem möglichst selektiv. Den Rest – und damit nicht zuletzt den Projekterfolg – den überlässt man den MitarbeiternInnen des Auftraggebers. Ein ganz entscheidender Aspekt für den Erfolg von Projekten, bei welchen die Informatik eine erhebliche Rolle spielt. Denn es ist eine alte Erkenntnis: Wenn die Mitarbeiter beweisen wollen, dass eine Informatiklösung nichts taugt, so wird ihnen dies auch gelingen.

Ich bin immer wieder erstaunt darüber, wie Berater die Konstellation von Unternehmen, welche sich in einer Defensivposition befinden, teils schamlos ausnützen. Ein Verhalten, welches dem Image der Berater äusserst abträglich ist. Dass nach derartigen Erfahrungen erhebliche Berührungsängste vor der Beraterzunft vorhanden sind, muss demzufolge nicht erstaunen.